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肯德基創(chuàng)始人的故事
故事在現(xiàn)實(shí)認(rèn)知觀的基礎(chǔ)上，對(duì)其描寫成非常態(tài)性現(xiàn)象。是文學(xué)體裁的一種，側(cè)重于事件發(fā)展過(guò)程的描述。下面是小編精心整理的肯德基創(chuàng)始人的故事，歡迎大家分享。
肯德基創(chuàng)始人的故事 1
在世界的各個(gè)角落，在中國(guó)的每個(gè)城市，我們都常常會(huì)看到一個(gè)老人的笑臉，花白的胡須，白色的西裝，黑色的眼鏡，永遠(yuǎn)都是這個(gè)打扮。這個(gè)笑容，恐怕是世界上最昂貴的笑容了。當(dāng)然他就是肯德基的創(chuàng)始人哈蘭，山德士。
哈蘭，山德士40歲的時(shí)候來(lái)到肯德基州開了一家加油站，因?yàn)閬?lái)往的`客人比較多，他就在加油站的小廚房里做點(diǎn)菜，他還推出了自己的特色食品，就是后來(lái)聞名于世的肯德基炸雞的雛形。由于味道鮮美、口味獨(dú)特，又許多客人專門跑來(lái)吃哈蘭，山德士的炸雞。隨著山德士餐廳的名聲越來(lái)越大，客人也非常多。而且還得給這么多的客人每人做一份炸雞是多么不容易。山德士聽說(shuō)了壓力鍋的事情他受到了啟發(fā)，壓力鍋可以縮短烹制時(shí)間，有不會(huì)把食物燒焦。1939年，山德士買了一個(gè)壓力鍋，他做了各項(xiàng)有關(guān)烹制煮的實(shí)驗(yàn)，他又發(fā)現(xiàn)了一種獨(dú)特的炸雞方法�？墒�，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)讓山德士從富翁變成了一文不名的窮人。但山德士為了實(shí)現(xiàn)理想，足足失敗了1009次，對(duì)我們來(lái)說(shuō)失敗一次就有點(diǎn)傷心了。而且他這一種精神值得我們學(xué)習(xí)。到1010次的時(shí)候，終于有第二個(gè)人相信他了。就這樣支持他的人越來(lái)越多。就這樣有了大家的支持山德士在美國(guó)和加拿大開了400家連鎖店。最后成立了肯德基有限公司。
山德士用一只雞，改變了人們的飲食世界。目前，肯德基已成為世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11000多家餐廳。
讀了這一篇故事我知道了，要想獲得成功就必須堅(jiān)持，而且山德士還忍受了別人都沒(méi)有忍受過(guò)的事真是太棒了。我以后也要向山德士學(xué)習(xí)。
肯德基創(chuàng)始人的故事 2
65歲才創(chuàng)立的“肯德基”，成功得來(lái)不易。
這個(gè)世界上最知名的“上�！保F(xiàn)在在超過(guò)100個(gè)國(guó)家的14000多個(gè)連鎖店，為各國(guó)食客烹飪美味的快餐，他那白色的西裝以及同樣白色的山羊胡子讓眾多迷戀肯德基味道的食客倍感親切。
全球頂級(jí)品牌中，把自己的頭像作為品牌LOGO的并不多，哈蘭·山德士(Harland David Sanders)算是做得最成功的。不過(guò)，也許只有65歲時(shí)才創(chuàng)立了肯德基快餐品牌的他，才真正明白成功的到來(lái)有多么不易!
山德士于1890年出生于美國(guó)中部印第安納州一個(gè)普通的農(nóng)場(chǎng)中，童年平凡而樸實(shí)。他平靜的生活在6歲時(shí)被打破了，父親在這一年驟然去世，為了維持生計(jì)，他的母親，這位曾經(jīng)的專職家庭主婦，不得不白天跑到當(dāng)?shù)匾患夜揞^廠去削土豆，晚上回到家還要幫人家縫縫補(bǔ)補(bǔ)。作為家中的長(zhǎng)子，小山德士自然而然地承擔(dān)起了照看兩個(gè)弟妹的任務(wù)，為母親分憂解難，為弟妹做飯成為他人生的第一堂烹飪課，據(jù)說(shuō)聰明的小山德士在一年后就學(xué)會(huì)做20多道菜，成為小有名氣的“小廚師”。
10歲那年，他在當(dāng)?shù)匾患肄r(nóng)莊找到了一份零工兼職，但為了補(bǔ)貼家用，他很快就從學(xué)校輟學(xué)，在農(nóng)莊里要了份全職的工作。2年后，母親改嫁到印第安納州的首府，但小山德士與繼父總是鬧別扭，于是他留在原來(lái)的'農(nóng)莊，每個(gè)月只有15美元的微薄收入。在這里度過(guò)3年青春后，他跑到美國(guó)東北部的紐約州去當(dāng)了一陣子公車售票員，很快，他又加入美國(guó)陸軍，并被派到古巴兵站當(dāng)了一年兵。(上校確實(shí)當(dāng)過(guò)兵)
退伍后，他很快地結(jié)了婚，并開啟了之后讓人眼花繚亂的職業(yè)生涯。他先是在阿拉巴馬賣過(guò)保險(xiǎn)，又在俄亥俄開過(guò)一家汽艇渡口小公司，在哥倫布市商會(huì)當(dāng)秘書的同時(shí)，他還曾自己開過(guò)一家燃?xì)鉄魪S，他不僅曾成為伊利諾伊中央鐵路局的雇員，還在堪薩斯小石城當(dāng)了一段時(shí)間的治安官。
在他為生計(jì)四處拚命的時(shí)候，他的足跡幾乎遍及整個(gè)美國(guó)的中南部，卻沒(méi)有一件辦成了氣候。當(dāng)時(shí)間來(lái)到1930年，撲面而來(lái)的經(jīng)濟(jì)大蕭條開始影響到每一個(gè)人，山德士發(fā)現(xiàn)自己很難再找到一份滿意的工作，于是決定自己再創(chuàng)一番事業(yè)，這一年他已經(jīng)40歲，不過(guò)，命運(yùn)的大門很快將向他敞開……
肯德基炸雞的雛形，一張桌子、六把椅子!
山德士很快在肯德基州繁忙的25號(hào)公路旁開了一家加油站。面臨經(jīng)濟(jì)大蕭條的艱難時(shí)世，為了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂飽汽車肚子的同時(shí)，還可以填飽過(guò)往旅人的肚子。于是，在妻兒的幫助下，山德士邁出了自己在快餐行業(yè)試探性的第一步：一張桌子，六把椅子!山德士的小加油站旁的簡(jiǎn)陋擺設(shè)，成了日后肯德基龐大快餐帝國(guó)的起點(diǎn)。
山德士開始在這里推出自己拿手的各種家庭美食，包括后來(lái)聞名于世的肯德基炸雞的雛形。當(dāng)然，那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有名稱，只是一塊簡(jiǎn)單的炸雞。
便捷的快餐形式是如此成功，不久之后，山德士就不得不擇址新建了一座汽車旅館，在那里，他不僅可以為過(guò)往的汽車加油，還建設(shè)了一間備有142個(gè)座位的餐廳。因?yàn)槿狈频旯芾斫?jīng)驗(yàn)，他還專門跑到康乃爾大學(xué)去進(jìn)修了兩個(gè)月。
1935年，肯德基州為了表彰他為該州飲食所做的貢獻(xiàn)，授予他“肯德基州上�！�(state Colonel)的榮譽(yù)，聰明的山德士抓住這個(gè)機(jī)遇，將自己的小店塑造成了與眾不同的美國(guó)南部飲食的代表，還有什么比肯德基上校烹飪的南方家庭美食更正宗的呢?”山德士說(shuō)。從此，山德士先生就成了“親愛的山德士上校”，直至今天。
2年后，在經(jīng)歷了在肯德基州內(nèi)建立餐館連鎖的數(shù)次失敗后，山德士開始專注于改進(jìn)自己餐館內(nèi)最受歡迎的炸雞配方。不久，一個(gè)含有11種香料的配方誕生了，用這種配方烹飪而成的炸雞。表面是一層松軟入味的薄皮，里面的雞肉則鮮嫩多汁!這就是肯德基最暢銷的“吮指原味雞”前身，現(xiàn)在這種配方還在使用，但調(diào)料已增至40種，這也成為肯德基克敵制勝的秘密武器，正如可口可樂(lè)的神秘配方一樣。
另一個(gè)問(wèn)題困擾著山德士上校，用傳統(tǒng)方法烹飪的炸雞，通常需要45分鐘才能出鍋。這讓饑腸轆轆的客人等得焦急，抱怨聲傳入上校耳中，山德士感到煩惱不已……
幸好，一種新型的壓力鍋解了上校的燃眉之急。1939年，山德士買了一只壓力鍋，他做了各項(xiàng)有關(guān)時(shí)間、壓力和加油量的實(shí)驗(yàn)后，新的炸雞只需要15分鐘就能出鍋，味道還更加美味。山德士上校的炸雞賣瘋了，他也過(guò)上了富足安逸的生活。
前功盡棄之后重新出發(fā)-65歲再創(chuàng)業(yè)
上世紀(jì)50年代美國(guó)聯(lián)邦政府宣布的75號(hào)跨州高速公路修建計(jì)劃，摧毀了上校之前所有的努力……嶄新的高速公路搶走了本來(lái)繁忙的25號(hào)公路上幾乎所有的汽車，山德士的店面突然間變得一文不值。無(wú)奈之中，山德士變賣了心愛的汽車旅館，卻發(fā)現(xiàn)連債務(wù)的一半都還不上，當(dāng)他把所有銀行存款都用來(lái)還債之后，他發(fā)現(xiàn)自己破產(chǎn)了，這一年他65歲。
不過(guò)，天無(wú)絕人之路。山德士此時(shí)唯一的收入來(lái)自于在猶他州的一家“加盟店”3年前他成功地將自己的炸雞秘方“賣”給了鹽湖城一家餐館的老板，對(duì)方每賣出一只炸雞，上校就可以獲得5美分的收入。
對(duì)自己的配方擁有十足自信的上校，決定仿效這個(gè)做法，將自己的美味炸雞帶到全美國(guó)。就這樣，帶著一只壓力鍋以及所有的作料，開著老福特的山德士上校上路了，開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。
萬(wàn)事開頭難，滿頭銀發(fā)的老福特不知停在多少餐廳門口，但幾乎沒(méi)有人相信這種新型的連鎖授權(quán)銷售方式，他后來(lái)說(shuō)：
他被拒絕了1009次，才在第1010次時(shí)得到了一句“好吧”的回答。不知經(jīng)過(guò)多少次的失敗，總算有幾個(gè)敢于冒險(xiǎn)的餐館參加了這項(xiàng)新穎的連鎖經(jīng)營(yíng)形式，但美味的炸雞很快令山德士咸魚翻身，憑借連鎖授權(quán)收入，他不僅重新開張了自己的餐館，而且在短短的5年內(nèi)，將超過(guò)400家肯德基炸雞連鎖店開到了整個(gè)北美大陸。
4年后，年歲已高(74歲)的山德士將自己的產(chǎn)業(yè)作價(jià)200萬(wàn)美元賣給了一個(gè)投資集團(tuán)，并約定此后每年還可以享受4萬(wàn)美元的津貼。這在當(dāng)年是個(gè)很高的價(jià)格。
不過(guò)后來(lái)山德士公開承認(rèn)對(duì)這個(gè)決定感到后悔，但他的身影一直活躍在這家由他打造起來(lái)的生機(jī)勃勃的公司內(nèi)，直至他90歲因白血病逝世。但他首創(chuàng)的快餐連鎖加盟形式已經(jīng)改變了整個(gè)飲食行業(yè)。
創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開他的肯德基配方，但他曾公開他的成功秘訣：
1、不放棄。
2、經(jīng)常相信你自己。
3、要忍耐。
4、要持正面想法。
5、65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚。
6、坦然面對(duì)第1009次失敗。
7、“人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹過(guò)，我會(huì)下地獄�！�
肯德基創(chuàng)始人的故事 3
1、肯德基的管理之道，用標(biāo)準(zhǔn)化繁為簡(jiǎn)
先來(lái)想象一下肯德基的日常運(yùn)作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國(guó)門店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?
餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣�？系禄母[門是3S，即Simple(化繁為簡(jiǎn))，Short(言簡(jiǎn)意賅)，Specific(目標(biāo)明確)。
在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門會(huì)反復(fù)看體系設(shè)計(jì)是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準(zhǔn)度就越高。
從新產(chǎn)品研發(fā)開始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來(lái)后，會(huì)組成一個(gè)由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。
同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗(yàn)。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機(jī)相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗(yàn)整體工作流程、動(dòng)線以及食品安全情況。直到各部門測(cè)試認(rèn)同后，項(xiàng)目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。
如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺(tái)和微信，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊(cè)可以迅速發(fā)送至全國(guó)門店，在平臺(tái)上，管理團(tuán)隊(duì)可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何。
肯德基菜單革新之時(shí)，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級(jí)以及人員培訓(xùn)，這都是一場(chǎng)大考驗(yàn)，33萬(wàn)余人同時(shí)參戰(zhàn)，還要確保萬(wàn)無(wú)一失。
正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊(cè)，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會(huì)決定在所有的收銀機(jī)上增加一個(gè)產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開業(yè)時(shí)所有的門店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲(chǔ)存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明擺放，員工就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)庫(kù)找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。
每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴(yán)格的備制周期，備多了就會(huì)過(guò)了最佳賞味期，備少了斷貨會(huì)引起消費(fèi)者不滿。除了店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會(huì)提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。
2、肯德基的人才之道——找“對(duì)”的而非“最棒”的人才
作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。
肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)制也不會(huì)起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來(lái)獲得成長(zhǎng)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才會(huì)在員工中推行導(dǎo)師。
其次是全員領(lǐng)導(dǎo)。肯德基是一個(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計(jì)劃對(duì)每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時(shí)，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)“對(duì)”的`人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對(duì)的人才。每個(gè)崗位都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，有些要求有策略性，把對(duì)的人放在對(duì)的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對(duì)崗位的知識(shí)，既要知道是什么，也要知道如何解決。
第三讓員工成為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲(chǔ)備經(jīng)理開始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國(guó)，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國(guó)，為中國(guó)”，以期獲得對(duì)本土消費(fèi)者的洞察。
一旦人才從評(píng)估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個(gè)培養(yǎng)的階段，可以看到，個(gè)人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，成為績(jī)效管理者時(shí)要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊(duì)，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著眼未來(lái)的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。
肯德基創(chuàng)始人的故事 4
假如要列舉廣受中國(guó)人歡迎的西方品牌，肯德基當(dāng)之無(wú)愧。1987年這家美國(guó)快餐連鎖店在北京天安門廣場(chǎng)附近開設(shè)了其首家中國(guó)分店。之后，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計(jì)多達(dá)家，這無(wú)論如何稱得上成績(jī)輝煌。
肯德基中國(guó)前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)的前身Tricon公司的中國(guó)執(zhí)行委員會(huì)委員劉國(guó)棟指出：肯德基在中國(guó)取得空前成功，秘訣在于幾個(gè)主要元素：市場(chǎng)環(huán)境、人才、市場(chǎng)策略及執(zhí)行。
在他的新書《肯德基在中國(guó)：成功的秘訣》中，劉國(guó)棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場(chǎng)環(huán)境�！皯�(zhàn)略取決于環(huán)境，一個(gè)適用于成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國(guó)的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來(lái)就迅速地發(fā)展變化。”
舉個(gè)例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯(cuò)估市場(chǎng)情況，未能開發(fā)一個(gè)合適的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時(shí)已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來(lái)，通過(guò)特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給一個(gè)由本地投資者組成的公司，叫Birdland。
肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗(yàn)為它1987年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)提供了無(wú)價(jià)的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)外，幾乎沒(méi)有其他的選擇。在這個(gè)時(shí)代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無(wú)形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性條規(guī)時(shí)，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。
一、“臺(tái)灣幫”
肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層——大多來(lái)自臺(tái)灣，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。劉國(guó)棟說(shuō)，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情;有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。
此一因素使管理層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具有直覺(jué)和深度的理解，這是肯德基中國(guó)取得成功的一個(gè)重要因素。
劉國(guó)棟在接受INSEAD智庫(kù)網(wǎng)采訪時(shí)說(shuō)：“對(duì)外國(guó)公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境。而了解有時(shí)靠直覺(jué)。所謂的‘直覺(jué)’就是不用做市場(chǎng)調(diào)研，不用召開無(wú)數(shù)次會(huì)議，就能想出解決問(wèn)題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向�！�
“省下的資源和時(shí)間將增添你未來(lái)取得成功的概率，因?yàn)樵谶@瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下，速度是一個(gè)致勝因素�？焖俚叵氤鳇c(diǎn)子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時(shí)間的推移，日積月累，最終有助于你在市場(chǎng)取得相對(duì)成功�！�
二、本土化
直覺(jué)有助于推動(dòng)產(chǎn)品本土化，這絕對(duì)是成功的另一個(gè)重要因素。劉國(guó)棟說(shuō)，肯德基中國(guó)比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基以雞肉為主要食品這一點(diǎn)使它在中國(guó)市場(chǎng)占盡優(yōu)勢(shì)。畢竟，中國(guó)人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的`產(chǎn)品。在中國(guó)，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。
雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國(guó)消費(fèi)者接受，肯德基并沒(méi)有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國(guó)式的油條。
盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國(guó)本土特色，它的競(jìng)爭(zhēng)同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國(guó)本土快餐行業(yè)也在搶攻市場(chǎng)。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來(lái)勢(shì)洶洶的本土品牌“真功夫”。
此外還有高科技的競(jìng)爭(zhēng)�！拔衣犝f(shuō)現(xiàn)在有一種中國(guó)政府資助開發(fā)的機(jī)器人，能夠運(yùn)用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國(guó)美食�！�
三、新時(shí)代的開始?
這應(yīng)該是肯德基中國(guó)最新推出中式快餐品牌的原因。劉國(guó)棟說(shuō)：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場(chǎng)…因?yàn)樗麄円瓚?zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者�！�
然而，劉國(guó)棟認(rèn)為肯德基中國(guó)應(yīng)該重新定位‘東方既白’，把其市場(chǎng)重心及資源轉(zhuǎn)向中國(guó)以外的地區(qū)。而在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂(lè)餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國(guó)是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點(diǎn)。
話雖如此，劉國(guó)棟認(rèn)為，肯德基應(yīng)該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價(jià)格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因?yàn)檫@可能會(huì)分散了消費(fèi)者對(duì)其主要產(chǎn)品的注意力。
他也建議公司提拔中國(guó)本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國(guó)性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。
他在書中寫道：“雖然‘臺(tái)灣幫’對(duì)肯德基在中國(guó)的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒(méi)的作用，現(xiàn)在是把領(lǐng)導(dǎo)棒子交給本地人的時(shí)候了;這絕不是利己主義，而是因?yàn)楸镜厝藢?duì)市場(chǎng)的了解會(huì)比‘臺(tái)灣幫’更加透徹。”
不過(guò)，過(guò)往的成就并不能保證未來(lái)的成功。因此，“本地幫”會(huì)不會(huì)像“臺(tái)灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺(tái)灣幫”更加優(yōu)秀?劉國(guó)棟稱，這還有待觀察�！斑@很多取決于本地領(lǐng)導(dǎo)班子的成長(zhǎng)以及未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的演變�！�
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國(guó)，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)或危機(jī)靈活地調(diào)整方向。
劉國(guó)棟在他的書中寫道：“只有對(duì)市場(chǎng)最敏銳、行動(dòng)最迅速的公司才能領(lǐng)先于同行”。他對(duì)肯德基中國(guó)仍充滿信心，“肯德基在中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)先地位仍牢不可破。”
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