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關(guān)于企業(yè)的預(yù)算管理的作文
預(yù)算本身并不是最終目的,更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。
時(shí)至歲末年初,眾多管理者在評(píng)價(jià)過去一年經(jīng)營(yíng)績(jī)效的同時(shí),也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶交談的過程中,老總們都向我們表示正在著手準(zhǔn)備編制企業(yè)來年的計(jì)劃,并且打算推行全面預(yù)算管理體系。在為此感到欣喜之余,另一種擔(dān)憂隨之而來:預(yù)算管理果真得到了正確的認(rèn)識(shí)嗎?預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用?
手邊恰好有一份2001年3月一些國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員,與30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問。在調(diào)查中,許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用,但同時(shí)也都在抱怨:“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略,甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少,而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性,對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。
“環(huán)球同此涼熱 ”,國(guó)內(nèi)管理界中存在的問題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過編制預(yù)算,更談不上用預(yù)算管理來作為優(yōu)化業(yè)績(jī)的有效手段了。
一些企業(yè)管理者雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要,卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系,不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的有效整合,這必然導(dǎo)致事倍功半,甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。
預(yù)算是什么?
根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”(Global Best Practice)中的定義:“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,有助于控制開支,并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)!
上述定義闡述的重點(diǎn)在于:預(yù)算本身并不是最終目的,更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上,主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1:“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格,最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果”
曾經(jīng)有這樣一家企業(yè),在布置預(yù)算工作的會(huì)議上,公司總裁要求財(cái)務(wù)總監(jiān)和在場(chǎng)的財(cái)務(wù)部人員運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表的勾稽關(guān)系,結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),出具一整套預(yù)算表格,最終的交付成果就是“財(cái)務(wù)三張表”。在那位老總的心目中,這就是通過“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預(yù)算體系。財(cái)務(wù)部人員在得到總裁的指示后,如期完成了工作,卻在預(yù)算審批會(huì)議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑,認(rèn)為沒有反映公司與部門的工作重點(diǎn),僅僅追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性,根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。
迫于壓力,財(cái)務(wù)部門不得不就事論事地對(duì)某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此,各個(gè)部門依舊各行其是,那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無人問津。
在我們看來,這種傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的最大問題在于:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng),期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算,只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用,不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素(這才是“全面”二字的正確含義,而并非是指涵蓋所有的會(huì)計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表),而且更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合,形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng),預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。
從推行全面預(yù)算管理的角度,我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由以下幾個(gè)部分組成:
1 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃;
2 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃,公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃,運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容,這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);
3 根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃,各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算,管理部門編制費(fèi)用預(yù)算,同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后,形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算;
4 企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中,管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀;
5 在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過程中,管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度,并通過高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案,及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。若有必要,甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整,使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要,實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
可以看到:一方面,“安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”中的全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個(gè)概念。我們認(rèn)為,全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面,而且還包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃,共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn),也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。
另一方面,全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來源,是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合,使部門和員工的績(jī)效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
在“安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”中,企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán),是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動(dòng),企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中,預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。
怎樣編制預(yù)算?
在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中的地位之后,如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。在以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中,我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論,錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果,就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎:
1 預(yù)算編制耗時(shí)、耗力,操作成本居高不下;
2 預(yù)算管理過程中,常常會(huì)伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛;
3 預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同;
4 預(yù)算體系僵化,難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2:“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法,從上往下地推進(jìn)編制工作!
某家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算過程中,屢次強(qiáng)調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見,只要經(jīng)理層討論、董事會(huì)通過就可以了,這樣就可以迅速見效。但事實(shí)是,許多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最后通過的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作,最終抵制預(yù)算的執(zhí)行,也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3:“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了,完成之后可以用來指導(dǎo)整個(gè)年度的工作。”
某家國(guó)有企業(yè)在每年3月中旬左右,都會(huì)召開年度工作會(huì)議,因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會(huì)議召開期間,提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是,預(yù)算無法用來控制第一季度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效,而且由于沒有根據(jù)金融市場(chǎng)的變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,很少能被真正用于考核與監(jiān)控。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4:“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作,其他部門只需要了解和知曉,必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。”
許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部,而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作,往往只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的情況下,業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時(shí)候才獲得信息,根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性,業(yè)務(wù)部門卻苦于無法提出改進(jìn)建議。
以上這些都是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因,關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對(duì)于預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí),導(dǎo)致在實(shí)際操作過程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。
我們認(rèn)為,在管理實(shí)踐中無法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言,決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn):
企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn);
企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序;
企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系;
企業(yè)的管理文化等。
1 預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表,各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算;
2 預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程,它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào),并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo);
3 預(yù)算編制不再只是年初的工作,它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案,至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致,這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控,整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成;
4 預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分,絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門,而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員;
5 預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物,企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整(有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法,有些則采取半年度調(diào)整,調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定)。這樣,就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。
預(yù)算如何應(yīng)用?
如前所述,預(yù)算本身并不是一種終極目的,而是一種有效的企業(yè)業(yè)績(jī)管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用,在如下方面得到改進(jìn)效果:
1 戰(zhàn)略管理
預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具,可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化,以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來,有助于調(diào)整公司策略,得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋,最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。
戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略,以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。
幾年前,公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn),內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo),公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上,公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn),并且在推行預(yù)算的過程中,不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。
2 績(jī)效考核
預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的同時(shí),管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系,確?己私Y(jié)果更加符合實(shí)際,真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。
美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系,而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如,為使某些利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系,公司一般會(huì)在年度預(yù)算中就計(jì)算出預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率。
3 資源分配
全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模,可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。
美國(guó)默克公司在編制投資預(yù)算的過程中,利用其過去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源,實(shí)施按照選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測(cè)來為默克公司制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
4 風(fēng)險(xiǎn)控制
全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況,根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果,預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在,并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施,從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。
在1980年左右,美國(guó)施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目提供投資資金,并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮,在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利后,施樂出售主控部分,其他買主將接手此業(yè)務(wù)。
5 收入提升與成本節(jié)約
全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè),并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施,可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí),企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施,加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系,全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。
美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理,收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息,根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過這一作法,經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息,可以用來編制預(yù)算,監(jiān)控業(yè)績(jī)。
唐人韓愈講:“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,在現(xiàn)代管理實(shí)踐中也莫不如此。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代瞬息萬變,一家企業(yè)的管理者如果未能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義,不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算,或者空有預(yù)算而不善加利用,那么便如同古人所言,真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。
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