以客戶為中心讀后感（通用20篇）

　　當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那么你真的會(huì)寫讀后感嗎？下面是小編幫大家整理的以客戶為中心讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　以客戶為中心讀后感 篇1

　　通過閱讀《以客戶為中心》這本書，使我為華為三十年恪守“以客戶為中心”的價(jià)值主張所感嘆，同時(shí)也為華為把這一核心價(jià)值觀在一個(gè)多達(dá)十八萬人的大企業(yè)里踐行到位所折服。也正是因?yàn)槿A為三十年如一的始終堅(jiān)守“以客戶為中心”，把客戶的需求放在首位，不斷滿足客戶的需求，不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)，才能成為世界的通信企業(yè)巨頭。華為的很多優(yōu)秀的管理理念值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

　　為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎(chǔ)。堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，在成就客戶的同時(shí)，也創(chuàng)造了自己的價(jià)值，使華為從1987年只有6名員工、2萬元注冊(cè)資金，發(fā)展到30年后的今天，年銷售額突破6000億元，成為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。

　　華為把客戶需求作為公司發(fā)展的源動(dòng)力。2002年華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，任正非激勵(lì)員工“滿足客戶需求才會(huì)有我們的生存之路。市場(chǎng)需求還是要滿足的，困難還是要克服的。如果員工說我們現(xiàn)在年輕，還嫩，長(zhǎng)大后再給你打仗，這是不行的，市場(chǎng)不相信眼淚，我們只有拼，才能沖過去�！比A為就是這樣以客戶的需求為導(dǎo)向，哪里有需求，華為就到哪里。華為靠30年持續(xù)的艱苦奮斗和執(zhí)著追求，足跡踏遍世界各地，從歐洲到非洲，從亞洲到美洲，從珠峰到海底，無論是面臨戰(zhàn)亂、疾病還是自然災(zāi)害，都沒有阻擋華為人前進(jìn)的腳步，8000多米的珠峰，零下40℃的'北極、南極以及窮苦的非洲大地……到處都可以看到華為人奮斗的身影。

　　我認(rèn)為華為成功的根源就是華化的企業(yè)文化，正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來越多，唯有文化才能生生不息。”華為人靠著30年的艱苦奮斗和始終如一的踐行企業(yè)文化，最終成就了今天的輝煌。

　　我們的企業(yè)九三集團(tuán)也同樣如此，33年來始終堅(jiān)守“誠(chéng)信、責(zé)任、敬業(yè)、忠誠(chéng)”的核心價(jià)值觀，把“為社會(huì)提供健康食品，讓每一個(gè)九三人都有成就感歸屬感和幸福感”作為企業(yè)使命，秉持對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求，匠心打造，良心鑄就，使“九三”品牌逐步成為消費(fèi)者心目中健康食用油的代表。企業(yè)規(guī)模也由1985年6萬噸的小廠發(fā)展成為年加工大豆1200萬噸的企業(yè)集團(tuán)。2018年，“九三”品牌憑借卓越的品質(zhì)、優(yōu)秀的市場(chǎng)口碑以317.98億元的品牌價(jià)值榮登品牌榜第158位，已經(jīng)成為中國(guó)食用油代表性品牌。

　　“使命呼喚擔(dān)當(dāng)，初心引領(lǐng)未來”。我堅(jiān)信像華為、九三這樣有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)，不忘初心，堅(jiān)守理想信念的企業(yè)一定會(huì)在與客戶的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

　　以客戶為中心讀后感 篇2

　　通過參加"我與董事長(zhǎng)共讀一本書"活動(dòng)，利用閑暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會(huì)。

　　認(rèn)真做事，踏實(shí)做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務(wù)，是企業(yè)生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設(shè)法來實(shí)踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時(shí)間一直在恪守，一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商，我們不能認(rèn)為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動(dòng)下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的。

　　華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠(chéng)，以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。美國(guó)很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結(jié)局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經(jīng)很多年沒有漲過工資了；于是華為公司始終堅(jiān)持"以客戶為中心"，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的'唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)。華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期"堅(jiān)持艱苦奮斗"，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理，其實(shí)所有企業(yè)的產(chǎn)品總歸會(huì)流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對(duì)接的終端客戶，只有獲得他們的認(rèn)可，客戶源才會(huì)逐漸壯大起來，這樣的企業(yè)生存下來是絕對(duì)沒有問題的。同時(shí)，要腳踏實(shí)地的做好客情服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，以客戶的需求作為產(chǎn)品開發(fā)的導(dǎo)向，不斷地推陳出新，公司自然會(huì)立于不敗之地。

　　作為一名散油業(yè)務(wù)，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今后的業(yè)務(wù)中，一定會(huì)以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進(jìn)的方向，誠(chéng)誠(chéng)懇懇做客情，踏踏實(shí)實(shí)謀發(fā)展。

　　以客戶為中心讀后感 篇3

　　客戶，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，只有服務(wù)好客戶，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)以“客戶需求”為導(dǎo)向，只有深入了解客戶的真實(shí)需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實(shí)需求而活動(dòng)，做出來的產(chǎn)品才能得到用戶的認(rèn)可，提供的服務(wù)才能讓用戶滿意，得到客戶的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價(jià)格獲取最好的服務(wù)、質(zhì)量最好的產(chǎn)品；而企業(yè)都追求利潤(rùn)最大化，覺得這是一對(duì)無法調(diào)和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認(rèn)識(shí)。華為并非追求暴利，而是采取對(duì)內(nèi)“深淘灘”、對(duì)外“低作堰”的商業(yè)模式，對(duì)內(nèi)，不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。不斷挖掘內(nèi)部潛力，提升管理及運(yùn)營(yíng)模式，降低運(yùn)營(yíng)成本，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶滿意。對(duì)外“低作堰”，只留下合理的.利潤(rùn)，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，短期看來似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強(qiáng)大的根本。

　　作為傳統(tǒng)制造業(yè)，二十幾年來，無論是管理方法還是產(chǎn)品制造方法，我們都趨于傳統(tǒng)，存在效率不高、管理方法不先進(jìn)、運(yùn)輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進(jìn)等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理方法，提高我們的工作效率，屆時(shí)，這些原本的問題將會(huì)變成我們優(yōu)勢(shì)，可能將我們的利潤(rùn)空間提升幾個(gè)百分點(diǎn)，甚至十幾個(gè)百分點(diǎn)，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力，能讓客戶滿意。

　　以客戶為中心讀后感 篇4

　　華為的成功就是長(zhǎng)期關(guān)注客戶利益。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”是華為的核心價(jià)值觀，這是華為能在長(zhǎng)期的短跑中保持戰(zhàn)斗力的根本所在。

　　任何產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實(shí)現(xiàn)盈利為目標(biāo)。盈利的動(dòng)作，要以最終客戶銷售完成整個(gè)商業(yè)閉環(huán)。所以客戶的認(rèn)知、認(rèn)可是整個(gè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的`必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個(gè)管理者需要思量和考慮的。

　　企業(yè)運(yùn)營(yíng)有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對(duì)應(yīng)。生產(chǎn)端的客戶就是銷售，銷售端對(duì)應(yīng)則是最終用戶，而中后臺(tái)職能部門的本職就是為前端生產(chǎn)和銷售服務(wù)，提高運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程。

　　以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，幫助他們解決面向未來的問題�！兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切�！澳銈冎�道世界上對(duì)男人的最佳表達(dá)是什么嗎？電影《泰坦尼克號(hào)》告訴我們，在生死存亡的時(shí)候讓女人先走，自己死掉，這就是對(duì)男人的最佳表達(dá)。我們公司的最佳表達(dá)是什么？我們的展示應(yīng)該從哪個(gè)地方切入？我認(rèn)為應(yīng)該是從客戶的痛點(diǎn)去切入。我們要搞清楚客戶的痛點(diǎn)在哪里，我們?cè)趺磶椭�客戶解決他的痛點(diǎn)。抓住客戶的痛點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)，才能打動(dòng)客戶，讓客戶認(rèn)可我們�！绷私饪蛻敉袋c(diǎn)，分析痛點(diǎn)的原因，千方百計(jì)解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現(xiàn)。

　　薩伊在他的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)概論：財(cái)富的生產(chǎn)、分配和消費(fèi)》中曾提出“供給自動(dòng)創(chuàng)造需求”，即薩伊定律，“一個(gè)人通過勞動(dòng)創(chuàng)造某種效用，從而把價(jià)值授于某些東西。但除非別人掌握有購(gòu)買這價(jià)值的手段，便不會(huì)有人賞鑒有人出價(jià)購(gòu)買這價(jià)值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價(jià)值組成，即由同樣是勞動(dòng)、資本和土地的果實(shí)的其他產(chǎn)品組成。這個(gè)事實(shí)使我們得到一個(gè)乍看起來似乎是很離奇的結(jié)論，就是生產(chǎn)給產(chǎn)品創(chuàng)造需求�！甭�(lián)想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個(gè)角度，走在客戶前面，引領(lǐng)或者創(chuàng)造客戶需求，是不是尤為甚至呢。

　　客戶是永遠(yuǎn)存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創(chuàng)造和滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

　　以客戶為中心讀后感 篇5

　　《以客戶為中心》作為華為業(yè)務(wù)管理綱要之一，系統(tǒng)地闡述了華為在業(yè)務(wù)管理方面的戰(zhàn)略思想，以及如何落地執(zhí)行這些戰(zhàn)略思想，從而打造華為的超強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，支撐華為從一個(gè)不為人知的小公司成長(zhǎng)為行業(yè)全球領(lǐng)袖和世界500強(qiáng)。這本書值得企業(yè)管理者多次研讀，深入思考并親身踐行其中思想。

　　以客戶為中心，絕對(duì)不是一個(gè)噱頭。任何企業(yè)的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務(wù)，滿足客戶需求并長(zhǎng)期關(guān)注客戶的利益理所應(yīng)當(dāng)?shù)某蔀槠髽I(yè)的發(fā)展宗旨和原動(dòng)力。川潤(rùn)的核心價(jià)值觀之一是成就客戶，也為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)奠定了基調(diào)，那就是避免以自我為中心，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時(shí)實(shí)現(xiàn)川潤(rùn)的商業(yè)成功。20xx年以來，川潤(rùn)啟動(dòng)了流程性組織變革、項(xiàng)目管理導(dǎo)入、IPD/LTC流程變革和引入戰(zhàn)略績(jī)效等變革活動(dòng)，這些變革的最終目標(biāo)只有一個(gè)：如何能更好更快的服務(wù)客戶，為客戶提供質(zhì)量好、服務(wù)好、低成本、響應(yīng)快的產(chǎn)品與服務(wù)綜合解決方案。川潤(rùn)應(yīng)該致力于用IPD的思想去開發(fā)能解決客戶短期痛點(diǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展需求的產(chǎn)品解決方案，思考如何提質(zhì)降本增效，將優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，深淘灘低作堰，構(gòu)筑長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，避免被較低水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉入價(jià)格惡戰(zhàn)，被迫走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的短視發(fā)展路線。

　　顯而易見的是，川潤(rùn)當(dāng)前階段更關(guān)注如何追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益同步合理增長(zhǎng)。這就要求川潤(rùn)必須做好未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，調(diào)整企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向?yàn)榭蛻粜枨髮?dǎo)向，多與客戶交流，了解客戶及最終用戶的需求，圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續(xù)發(fā)展的問題。不僅僅是簡(jiǎn)單給客戶提供產(chǎn)品，還要致力于給客戶提供端到端解決方案，關(guān)注客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)需求。同時(shí)，川潤(rùn)也必須堅(jiān)持開放進(jìn)取、攜手共贏的價(jià)值觀，構(gòu)筑開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作的良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境。不僅要和友商良性競(jìng)爭(zhēng)共同發(fā)展，創(chuàng)造良好的生存空間，更要真誠(chéng)地善待供應(yīng)商，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健。

　　要保持長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，要經(jīng)得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創(chuàng)新，不畏艱難，厚積薄發(fā)，堅(jiān)持在大平臺(tái)上持久地大規(guī)模投入，保持主航道產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)也要積極發(fā)展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵(lì)研發(fā)部門創(chuàng)新，但絕對(duì)不是盲目創(chuàng)新，要堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新和客戶需求雙輪驅(qū)動(dòng)，以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性平臺(tái)，積極獲取自有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，擁有并長(zhǎng)期保持步入世界競(jìng)爭(zhēng)的能力。

　　川潤(rùn)的核心價(jià)值觀之一精進(jìn)求實(shí)一直指引著川潤(rùn)管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤(rùn)的管理體系，這些管理進(jìn)步將會(huì)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)公司在未來競(jìng)爭(zhēng)的泥潭中不斷前進(jìn)。道家的治國(guó)理念是“無為而治”，其實(shí)企業(yè)的治理又何嘗不是？越來越多的先進(jìn)企業(yè)在探索如何構(gòu)建有效管理平臺(tái)和高效管理體系，擺脫對(duì)資金、技術(shù)和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的流程化組織和運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的流程貫通，提高運(yùn)營(yíng)效率和效益。

　　關(guān)于管理體系提升，有三個(gè)流程不得不談，其一就是，川潤(rùn)強(qiáng)調(diào)在全公司推行項(xiàng)目管理，以功能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目為中心。這和公司所處的行業(yè)或者產(chǎn)品特性并不矛盾，未來的戰(zhàn)爭(zhēng)是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，未來的公司運(yùn)作模式一定是大平臺(tái)+多項(xiàng)目，期待著更多的同路人理解并充分踐行“項(xiàng)目管理思維”。目前，川潤(rùn)已基本實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全預(yù)算制和資源買賣機(jī)制，但項(xiàng)目成本核算和項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理反向用數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展仍處于待提升階段，要想提升項(xiàng)目管理能力，不能只看交付結(jié)果，更要關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果。其二，公司正在啟動(dòng)的'IPD流程變革，屬于規(guī)范面向市場(chǎng)創(chuàng)新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質(zhì)量產(chǎn)品，IPD成功的核心輔助也是項(xiàng)目管理思維，研發(fā)項(xiàng)目管理和交付項(xiàng)目管理相輔相成。川潤(rùn)要成為全球流體控制技術(shù)引領(lǐng)者，就必須堅(jiān)定不移地推行IPD，建立規(guī)范且卓有遠(yuǎn)見的項(xiàng)目評(píng)審體系，以及靈活機(jī)動(dòng)、不失原則的短線評(píng)價(jià)機(jī)制。其三，打通LTC流程，建立銷售項(xiàng)目鐵三角機(jī)制并成功落地，融入交付項(xiàng)目管理。只有貫通以客戶為中心的LTC流程，實(shí)現(xiàn)全流程信息流、數(shù)據(jù)流的打通，建立關(guān)鍵點(diǎn)集體評(píng)審和決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量交付和客戶滿意度提升，才能真正實(shí)現(xiàn)流程化組織建設(shè)。

　　最后，結(jié)合這次新冠疫情帶來的影響，在這里提出企業(yè)管理數(shù)字化變革，在未來的幾年里，川潤(rùn)要快速提升基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并實(shí)現(xiàn)用IT信息化打通全流程，確保數(shù)據(jù)流精準(zhǔn)、快速地在各業(yè)務(wù)單元流動(dòng)，基于數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行科學(xué)高效管理，并高度重視信息安全。

　　管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤(rùn)的管理者能夠不斷自我批評(píng)，不斷總結(jié)管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業(yè)全球領(lǐng)袖。

　　以客戶為中心讀后感 篇6

　　作為基層管理者，我第一時(shí)間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個(gè)月的時(shí)間里，我細(xì)細(xì)閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個(gè)貫穿華為業(yè)務(wù)管理的基本理念。

　　短短幾年，華為迅速成長(zhǎng)，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？

　　一、為客戶服務(wù)是華為成功的唯一理由：

　　企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務(wù)，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤(rùn)為導(dǎo)向追求利潤(rùn)的最大化，而是我們要追求利潤(rùn)的適量化，在成就客戶的同時(shí)獲得合理的利潤(rùn)，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質(zhì)優(yōu)量足、務(wù)實(shí)、高效的服務(wù)為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

　　二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：

　　中石化的目標(biāo)是建成基業(yè)長(zhǎng)青的世界一流能源化工公司，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅(jiān)持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。新時(shí)代的客戶需求，已經(jīng)不僅局限在對(duì)油品的.質(zhì)優(yōu)良足要求上，更注重消費(fèi)體驗(yàn)感。

　　我們現(xiàn)在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結(jié)構(gòu)復(fù)雜，每代人的消費(fèi)理念不盡相同，需求層次復(fù)雜多變，對(duì)我們的營(yíng)銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費(fèi)的基本需求無一例外的就是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的追求。

　　三、用“雙優(yōu)”來打動(dòng)并留住客戶：

　　企業(yè)品牌建設(shè)，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�，是客戶用腳投票的結(jié)果。我們的目標(biāo)是建成基業(yè)長(zhǎng)青的世界一流能源化工公司，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)。目前成品油流通體制全部放開，石油定價(jià)已經(jīng)透明，其他石油巨頭、實(shí)力較強(qiáng)的民營(yíng)、外國(guó)企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場(chǎng)由壟斷轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)，加之電動(dòng)革命的快速發(fā)展，我們的市場(chǎng)已經(jīng)完全變?yōu)橘I方市場(chǎng)等。內(nèi)外環(huán)境的變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅(jiān)持以客戶為中心，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)留住客戶。

　　品牌的核心是誠(chéng)信，誠(chéng)信的保證是質(zhì)量�？蛻舻男枨�，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|(zhì)量獲得社會(huì)廣泛認(rèn)可的過程，就是我們多年來對(duì)油品質(zhì)量堅(jiān)持的過程。經(jīng)過多年對(duì)油品質(zhì)量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號(hào)，真正地融入了油品品質(zhì)。

　　除了有質(zhì)量的油品，客戶還需要有質(zhì)量的服務(wù)。與質(zhì)優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場(chǎng)地位導(dǎo)致了我們?cè)诜��?wù)方面是存在短板的。堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶，為客戶提供針對(duì)性強(qiáng)、效率高的服務(wù)，將發(fā)現(xiàn)和解決客戶內(nèi)心的消費(fèi)痛點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较�，進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量，讓客戶在消費(fèi)的過程中體驗(yàn)感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩，在成就客戶的同時(shí)，也創(chuàng)造和提升了自身價(jià)值。

　　作為每天直接面對(duì)客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務(wù)為工作出發(fā)點(diǎn)，通過不斷改進(jìn)服務(wù)，從方便客戶、深入了解客戶真實(shí)需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽(yù)，不斷為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展助力。

　　以客戶為中心讀后感 篇7

　　六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗(yàn)，各個(gè)部門抽調(diào)了一些經(jīng)理組成項(xiàng)目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當(dāng)時(shí)開會(huì)的情形記憶猶新。所有參會(huì)的人對(duì)要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡(jiǎn)短的要求以后，就把任務(wù)留給了項(xiàng)目小組。開會(huì)討論提出了一些表面化的措施，可是說到實(shí)施的.時(shí)候，每個(gè)部門都不希望承擔(dān)更多的責(zé)任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會(huì)慢慢的也都不參加了，后來幾個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強(qiáng)大的支持，也沒有變更任何業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強(qiáng)中管理相當(dāng)不錯(cuò)的公司之一，這就是當(dāng)時(shí)最初的嘗試。

　　后來，公司意識(shí)到問題，專門成立了全球的客戶體驗(yàn)部，將客戶服務(wù)、服務(wù)流程設(shè)計(jì)和服務(wù)市場(chǎng)等幾個(gè)直接關(guān)系客戶體驗(yàn)的部門劃歸其下。六年過去了，這個(gè)部門作了很多的調(diào)研，溝通，也實(shí)施了一些改進(jìn)項(xiàng)目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的項(xiàng)目。

　　從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點(diǎn)可能是主要的：

　　1、公司一向是以卓越運(yùn)營(yíng)見長(zhǎng)的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運(yùn)營(yíng)的，與以客戶為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，客戶提出的合理要求會(huì)增加服務(wù)時(shí)間，而公司的衡量指標(biāo)仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。

　　2、組織結(jié)構(gòu)是職能劃分為主，客戶體驗(yàn)部無法改變其他部門的行動(dòng)。除了客戶服務(wù)中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個(gè)部門，那些部門根本不買客戶體驗(yàn)部的帳，大家都是平級(jí)嘛。

　　3、地區(qū)總部支持不足。我不認(rèn)為地區(qū)總部真的關(guān)心客戶體驗(yàn)這件事情，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)才是最重要的。開始的時(shí)候，各個(gè)部門都領(lǐng)了一個(gè)以客戶衡量為標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)，由于這個(gè)指標(biāo)經(jīng)常異動(dòng)，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對(duì)這個(gè)指標(biāo)也并不怎么在意。

　　以客戶為中心讀后感 篇8

　　討論業(yè)務(wù)管理，首先要把業(yè)務(wù)管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業(yè)務(wù)管理的目的和方向，才能理清業(yè)務(wù)管理的主線，才能從根本上排除長(zhǎng)期困擾企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各種干擾因素。而回答業(yè)務(wù)管理為誰的問題并非像初看上去那么簡(jiǎn)單，它實(shí)際上涉及企業(yè)是為誰而存在的這一根本問題。

　　企業(yè)是為誰而存在的？西方的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)和企業(yè)理論有兩種互相對(duì)立的觀點(diǎn)。一種認(rèn)為企業(yè)，更確切地說是公司，是為股東價(jià)值最大化而存在的。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報(bào)最大化，如果企業(yè)不能為股東帶來更高的投資回報(bào)率，股東就會(huì)要么撤換經(jīng)理人，要么撤資轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。這種觀點(diǎn)在資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)的美、英等國(guó)代表了一種主流的'企業(yè)理論。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)是為利益相關(guān)者價(jià)值最大化而存在的，利益相關(guān)者包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)等與企業(yè)利益攸關(guān)的社會(huì)群體。這種觀點(diǎn)的理由也很強(qiáng)壯，沒有客戶、員工、社區(qū)等利益攸關(guān)群體的滿足，誰來回報(bào)股東？哪來的股東利益？后一種觀點(diǎn)代表了很多歐洲和日本企業(yè)的看法，并受到這些地區(qū)和國(guó)家相關(guān)法律的支持。

　　華為的觀點(diǎn)與上述兩種代表性觀點(diǎn)有所不同。華為認(rèn)為：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強(qiáng)調(diào)這是唯一理由？本章將對(duì)此做出解釋。其內(nèi)在的道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)榭蛻魸M意是一個(gè)企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)不是因?yàn)橛辛藵M意的股東才得以長(zhǎng)期存在，而是因?yàn)榭蛻魧?duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意而付錢才得以繼續(xù)生存。因此，在企業(yè)所有干部員工中牢固樹立為客戶服務(wù)的理念，讓企業(yè)的一切業(yè)務(wù)和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運(yùn)轉(zhuǎn)，其重要意義再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分，其難度再怎么估計(jì)也不過高。

　　本章將從企業(yè)的靈魂、企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力、隊(duì)伍建設(shè)的宗旨、企業(yè)的生存底線和幫助客戶商業(yè)成功等幾個(gè)方面，圍繞為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。

　　以客戶為中心讀后感 篇9

　　按照集團(tuán)公司要求，最近我們學(xué)習(xí)華為企業(yè)管理類書籍《以客戶為中心》，本書講的是華為從成立至今，二十幾年來堅(jiān)持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動(dòng)，力出一孔，利出一孔，長(zhǎng)期艱苦奮斗，終于進(jìn)入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行列。通過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)，我有以下感悟：

　　一、以客戶為中心

　　華為公司只有一個(gè)鮮明的價(jià)值主張，那就是為客戶服務(wù)。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為一定不會(huì)成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務(wù)的人，才可能找到自己的機(jī)會(huì)。要以客戶為中心，而不是領(lǐng)導(dǎo)為中心。下級(jí)看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導(dǎo)向，而是看主管是否認(rèn)可，只按主管的意見做，即使錯(cuò)了，也是主管的責(zé)任，自己不用承擔(dān)責(zé)任，這是很大的問題。我們國(guó)有企業(yè)更是要有這種以客戶為中心的精神，不能高高在上，要用于承擔(dān)，敢想敢做。

　　二、增長(zhǎng)

　　企業(yè)不發(fā)展，什么問題都來了；企業(yè)的各種難題，也只有在發(fā)展中才能得到解決。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，才有足夠的利潤(rùn)支撐企業(yè)的發(fā)展，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，才能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果不能緊緊抓住機(jī)會(huì)窗開啟的短短時(shí)間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來越困難。

　　要實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，就要專注，要緊緊圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，在一些與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益前，必須經(jīng)得住誘惑。在企業(yè)發(fā)展的`過程中需要不斷地砍掉一些項(xiàng)目，不斷地向核心競(jìng)爭(zhēng)力收縮，并且逐步建立自身的核心技術(shù)體系。要縱深發(fā)展，不要橫向盲目擴(kuò)張，橫向擴(kuò)張容易踩別人的腳，且會(huì)誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致人才流失和隊(duì)伍不穩(wěn)定，結(jié)果得不償失。每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)工程師都渴望成功，太多、太小的項(xiàng)目立項(xiàng)，力量一分散就把整架馬車?yán)�散了�?/p>

　　三、效率。

　　俗話說經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，如果一樣?xùn)|西要讓人滿意，質(zhì)量和效率是缺一不可的。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也就是效率這個(gè)兩個(gè)大點(diǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務(wù)做好，公司才能走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。長(zhǎng)期的艱苦奮斗才是公司長(zhǎng)期生存繁榮的必要條件。做好自己的時(shí)間管理，提前做好計(jì)劃，提高工作效率。要時(shí)常保持學(xué)習(xí)的態(tài)度，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購(gòu)買公司的產(chǎn)品。

　　華為基本法里有一個(gè)原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責(zé)任心的為人處事，那就是首問負(fù)責(zé)制。首問負(fù)責(zé)制也是華為價(jià)值觀中以客戶為中心的主要著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)，基本含義是：任何用戶咨詢?nèi)A為任何一個(gè)工作崗位的工作人員，第一個(gè)被咨詢的人有義務(wù)對(duì)問題的解答負(fù)責(zé)到底。由此，客戶的每一個(gè)問題都會(huì)有很好的解答，用負(fù)責(zé)人的態(tài)度，為客戶的每一個(gè)疑問、困惑和迷茫給出參考。

　　任正非在這本書里說了一個(gè)觀點(diǎn)很重要，值得每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和有責(zé)任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調(diào)侃：感謝各位前來觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的夢(mèng)想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關(guān)系：我們的價(jià)值是服務(wù)于客戶，我們的存在價(jià)值是因?yàn)榉��?wù)客戶而得到體現(xiàn)！但凡懂客戶的價(jià)值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。

　　以客戶為中心讀后感 篇10

　　“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤(rùn)，得利潤(rùn)只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由�！边@是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線。

　　為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由。其實(shí)，為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤(rùn)來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不能偏離了客戶價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展定位。我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等等，這些費(fèi)用最終都要通過產(chǎn)品攤銷到客戶頭上�？蛻舨⒉簧�，心甘情愿為產(chǎn)品付費(fèi)，他的原則只能是能否給其自身帶來價(jià)值或者價(jià)值增值。因此集團(tuán)所從事的一切活動(dòng)，最終都需要客戶來埋單。

　　從現(xiàn)在開始東北地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)將是十分殘酷的，隨著匯福、中儲(chǔ)糧盤錦項(xiàng)目的開機(jī)、營(yíng)口益海的擴(kuò)產(chǎn)，這些都給原已飽和的市場(chǎng)帶來沉重的壓力，進(jìn)一步加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們產(chǎn)品市場(chǎng)又該如何去保持和維護(hù)，這是擺在北方三廠每個(gè)人面前的殘酷現(xiàn)實(shí)。要想集團(tuán)產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持原有地位、有更強(qiáng)的'競(jìng)爭(zhēng)力，我應(yīng)該具備以下四方面的條件：供貨及時(shí)、市場(chǎng)信息準(zhǔn)確、產(chǎn)品和售后服務(wù)優(yōu)質(zhì)、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場(chǎng)當(dāng)中，做好宣導(dǎo)，做好調(diào)研，做好售后服務(wù)。在營(yíng)銷、生產(chǎn)并重的同時(shí)，生產(chǎn)及其他部門更要轉(zhuǎn)變只管生產(chǎn)不顧市場(chǎng)的殘余思想觀念，上下、橫向步調(diào)一致，齊心協(xié)力共同為客戶服務(wù)。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。

　　要做到產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、低成本，一方面要不斷對(duì)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，同時(shí)也要注重人員素質(zhì)和技術(shù)水平的提高。另一方面要加強(qiáng)精細(xì)化管理，我們講精細(xì)化管理并不等于與開發(fā)市場(chǎng)、維護(hù)客戶對(duì)立起來。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，占領(lǐng)市場(chǎng)、維護(hù)客戶和精細(xì)化管理并不矛盾，要把其有效結(jié)合起來。我們?cè)诜e極挖掘內(nèi)部潛力，節(jié)本增效、增強(qiáng)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，更要學(xué)會(huì)站在客戶的角度思考問題，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，增強(qiáng)與客戶之間的黏性，形成長(zhǎng)期的利益共同體。

　　只有真正把以客戶為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品和售后服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價(jià)值以及價(jià)值增值，才能在與客戶的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)九三的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

　　以客戶為中心讀后感 篇11

　　“做工作是一種熱愛，是一種獻(xiàn)身的驅(qū)動(dòng)，是一種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應(yīng)該珍惜它。認(rèn)真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠(yuǎn)大，胸懷開闊，富有責(zé)任心，不計(jì)較個(gè)人的得失�！薄�—任正非

　　認(rèn)認(rèn)真真做事，踏踏實(shí)實(shí)做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務(wù)，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業(yè)，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設(shè)法來實(shí)踐的卻終歸寥寥。如同踏實(shí)做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時(shí)間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金;30年后的今天，華為年銷售額達(dá)到233億美元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所，一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們不能認(rèn)為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動(dòng)下才能做到的，這也是我們所有企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的。 我司自1991年成立以來，誠(chéng)信是我們的企業(yè)格言，這正是以客戶為中心的升華。也是我司多年來發(fā)展成長(zhǎng)的原因。所以對(duì)“以客戶為中心”的思維不能簡(jiǎn)單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什么可以幫您”便是以客戶為中心，要學(xué)會(huì)舉一反三。如果真的只是這么簡(jiǎn)單一句那么所有的企業(yè)都會(huì)變成華為。那么需要如何去做呢，

　　結(jié)合《以客戶為中心》我總結(jié)了以下幾點(diǎn)，或許我們可以借鑒學(xué)習(xí)。

　　一、下游就是上游的客戶

　　華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng);華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

　　我司做為一個(gè)大型的公司，從上到下，從內(nèi)到外。層級(jí)多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對(duì)客戶，也不是所有的時(shí)間都要去面對(duì)客戶，但是服務(wù)意識(shí)不能丟。建立以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向的宏觀工作計(jì)劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵(lì)、鞭策著我們改進(jìn)。下游就是上有的客戶，事事、時(shí)時(shí)都以客戶的滿意度對(duì)自己進(jìn)行監(jiān)督。武總就曾在會(huì)議中這樣強(qiáng)調(diào)，分公司層面就是為中支公司服務(wù)，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準(zhǔn)繩。及時(shí)、高效、便利的為中支公司服務(wù)，便是為客戶服務(wù)，為客戶提供便利。

　　二、 從客戶中來，到客戶中去

　　我黨在執(zhí)政過程中一貫有個(gè)主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執(zhí)政的基礎(chǔ)，執(zhí)政為民，執(zhí)政就是為了老百姓。對(duì)于企業(yè)也應(yīng)該有這種認(rèn)識(shí)�？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品。而這個(gè)世界上又存在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競(jìng)爭(zhēng)中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動(dòng);在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié);要嚴(yán)格確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策。

　　從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運(yùn)營(yíng)效率和效益，分公司在處理中支事務(wù)中，也經(jīng)常會(huì)遇到這種幾個(gè)部門同時(shí)參與的情況，更多的時(shí)候我們是通過郵件形式來協(xié)調(diào)處理的。很少會(huì)采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規(guī)的處理特殊事項(xiàng)的模式在公司管理中常規(guī)化，模式化。是很有必要的。

　　三、 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新

　　在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進(jìn)不一定不是創(chuàng)新，這是一個(gè)辯證的認(rèn)識(shí)關(guān)系。一切有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進(jìn)入形而

　　上學(xué)的誤區(qū)。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)�？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的.價(jià)值。吸收的精神是創(chuàng)新，開放的態(tài)度也是創(chuàng)新。像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果，一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力的吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個(gè)不開放的組織，遲早也會(huì)成為一潭死水。

　　華為的核心價(jià)值觀中，很重要一條就是開放與進(jìn)取。這也應(yīng)該是我司努力實(shí)踐的，保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)瞬息萬變。閉門造車很快就會(huì)被淘汰，在自主創(chuàng)新的同時(shí)，我們的對(duì)手也是我們的老師，沒有一個(gè)公司能夠全面的把握市場(chǎng)方向，每一個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)都有自己的理解。我們不能把握整個(gè)市場(chǎng)，但是我們可以學(xué)習(xí)行業(yè)對(duì)手，分公司今年來的改革也是對(duì)這種方向的實(shí)踐。市場(chǎng)永遠(yuǎn)是變化的，學(xué)習(xí)永無止境。我們?cè)陉P(guān)注行業(yè)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)的同時(shí)，更多關(guān)注，行業(yè)戰(zhàn)術(shù)策略的變化，及時(shí)掌握學(xué)習(xí)。在公司決策方面有堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向，有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。用毛澤東同志的一句名言來概括“戰(zhàn)略上忽視，戰(zhàn)術(shù)上重視”。只有這樣才能緊跟市場(chǎng)的步伐，便能惶者生存。

　　以客戶為中心讀后感 篇12

　　《以客戶為中心》一書是華為公司的內(nèi)訓(xùn)教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客戶為中心”管理理念的發(fā)展脈絡(luò)�！耙钥蛻魹橹行摹笔秦灤┤A為業(yè)務(wù)管理的主線，也是此書的靈魂所在�？梢哉f，如果沒有第一篇的“以客戶為中心”，就沒有第二篇的“增長(zhǎng)”，也談不上第三篇的“效率”。

　　華為公司從一個(gè)小作坊式的民營(yíng)公司，成長(zhǎng)為技術(shù)世界領(lǐng)先、具有國(guó)際影響力的行業(yè)龍頭集團(tuán)公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶為中心”企業(yè)理念無疑是其重要“秘籍”之一。書中強(qiáng)調(diào)，“客戶永遠(yuǎn)是華為之魂”，“客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力”，“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，“客戶的價(jià)值主張決定了華為的價(jià)值主張”，“在客戶面前，我們要永遠(yuǎn)保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩”、“公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)”。論述表明，客戶就是華為發(fā)展的“風(fēng)向標(biāo)”。

　　華為的“以客戶為中心”與沃爾瑪連鎖集團(tuán)創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供著”、一切圍著客戶轉(zhuǎn)、客戶就是衣食父母，這個(gè)理念的推行，華為公司為我們樹立了具有說服力的榜樣。

　　公司作為一個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)，產(chǎn)品是主業(yè)，科研生產(chǎn)就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場(chǎng)夾縫中尋找商機(jī)、在特專車領(lǐng)域苦苦覓食情況下，如果再?zèng)]有過硬的'產(chǎn)品、客戶的信賴、領(lǐng)先的技術(shù)、前瞻的眼光，公司處境將會(huì)更加艱難，開發(fā)新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶為中心，了解客戶想法，掌握市場(chǎng)行情，加快產(chǎn)品迭代，滿足客戶需求。產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，才能贏得客戶、站穩(wěn)市場(chǎng)、長(zhǎng)久生存。

　　狹義的“客戶”就是指使用公司產(chǎn)品的用戶。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的所有人和單位，易于理解，也可以發(fā)散思維去理解廣義的概念，在公司內(nèi)，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務(wù)于中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客戶”，互相服務(wù)和被服務(wù)。工作中，每位員工要站在“客戶”的角度去思考問題、解決問題，以服務(wù)的態(tài)度去工作，低位進(jìn)入，謙遜待人，多走一步，養(yǎng)成習(xí)慣，形成素養(yǎng),成為自覺，這樣的機(jī)制和氛圍將更有利于工作的開展，這是我對(duì)“客戶”的粗淺理解。

　　公司新修訂的企業(yè)文化理念“工作作風(fēng)”“愛工作我學(xué)習(xí)，愛用戶我負(fù)責(zé)”，就新增了“愛用戶”的理念，強(qiáng)調(diào)以用戶為中心、以服務(wù)為宗旨，以增強(qiáng)員工的市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，用文化營(yíng)造氛圍，讓文化深植于心，使之成為推動(dòng)公司健康發(fā)展的動(dòng)力。

　　以客戶為中心讀后感 篇13

　　最近一段時(shí)間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個(gè)默默無聞的小公司成長(zhǎng)到如今世界級(jí)的高科技企業(yè)，離不開他那以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。

　　一個(gè)強(qiáng)大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長(zhǎng)告訴我們，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動(dòng)客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團(tuán)也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關(guān)系，我認(rèn)為只有一條途徑，那就是堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。為客戶提供有效服務(wù)，在服務(wù)中找到工作的方向和自己的價(jià)值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達(dá)到利己的目的，而是用利他的方式達(dá)到利己的目的。

　　一個(gè)強(qiáng)大的公司必須在發(fā)展中不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有創(chuàng)新才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創(chuàng)新雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于物商集團(tuán)來說，我們也要時(shí)刻保持一種創(chuàng)新的精神，包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新，人員考核的創(chuàng)新等。創(chuàng)新一定要開放，一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力吸取別人的優(yōu)點(diǎn)；創(chuàng)新一定要繼承前人成功的經(jīng)驗(yàn)，只有繼承，才能進(jìn)一步發(fā)展；創(chuàng)新一定要寬容失敗，肯定反對(duì)者的價(jià)值和作用，允許反對(duì)者的存在。

　　一個(gè)強(qiáng)大的公司還必須具有規(guī)范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產(chǎn)效率，我認(rèn)為最重要的就是將工作流程化。流程是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事的基本原則，只有確立流程責(zé)任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標(biāo)。華為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)軍者，他們可以通過IT實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，我相信物商集團(tuán)也可以通過IT建設(shè)，用互聯(lián)網(wǎng)的方式將公司內(nèi)部流程打通，使內(nèi)部管理端到端簡(jiǎn)單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。

　　華為的強(qiáng)大值得我們學(xué)習(xí)，從這本書上，我了解到公司的發(fā)展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發(fā)展的方向。在發(fā)展的過程中不斷追求創(chuàng)新，堅(jiān)持艱苦奮斗，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久生存。作為物商的一員，我會(huì)在工作中聚焦業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)化管理，堅(jiān)持艱苦奮斗，用烏龜?shù)木�神，追上龍飛船。

　　這些年來，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始重視甚至已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變?cè)�有的、粗放式的�?jīng)營(yíng)觀念與服務(wù)理念，以客戶為中心或者以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)理念越來越受到企業(yè)管理者、業(yè)務(wù)人員的高度重視與廣泛關(guān)注。

　　以客戶為中心、以客戶需求為導(dǎo)向的.服務(wù)理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何通過用心服務(wù)贏得客戶的忠誠(chéng)。因?yàn)閼{借“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑借“忠誠(chéng)”可以取得雙贏甚至多贏的結(jié)果，所以，“信任”、“忠誠(chéng)”無疑是商業(yè)社會(huì)最寶貴和最難以獲得的東西。

　　現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務(wù)是一種生活方式”、“適合的才是最好的”的理念，僅憑客戶服務(wù)管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠(chéng)。這需要我們付諸行動(dòng)，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實(shí)處。

　　客戶服務(wù)管理首先要明確的是所服務(wù)的客戶對(duì)象是哪些�？蛻舴�務(wù)對(duì)象分為內(nèi)部客戶和外部客戶。作為企業(yè)內(nèi)部的管理人員，首先建立“內(nèi)部客戶的服務(wù)管理”應(yīng)該是第一步，即在公司內(nèi)部、員工之間建立起以“客戶”為中心、以“客戶”需求為導(dǎo)向的文化氛圍。當(dāng)然，就服務(wù)內(nèi)部客戶而言，首先要明確我們的服務(wù)對(duì)象是誰，才能保障工作的有效性，避免盲目和出現(xiàn)工作縫隙。就本職工作而言，所面對(duì)的內(nèi)部客戶對(duì)象首先應(yīng)為營(yíng)業(yè)區(qū)、三級(jí)機(jī)構(gòu)，以真誠(chéng)服務(wù)的心態(tài)保障其后援支持是服務(wù)的宗旨所在，舉例來講營(yíng)業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)系列及管理人員是我們服務(wù)的直接對(duì)象。通過本崗的服務(wù)切實(shí)幫助營(yíng)業(yè)區(qū)推動(dòng)業(yè)務(wù)的順利開展及業(yè)績(jī)的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務(wù)對(duì)象及內(nèi)容下一步要做的就是確定服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)——真誠(chéng)服務(wù)，用心服務(wù)，將服務(wù)落到實(shí)處。用心服務(wù)說起來是很簡(jiǎn)單的一件事情，但真正做起來就要對(duì)自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，并想到和做到他們所不能想到的，用積極主動(dòng)的心態(tài)去回應(yīng)客戶的需求是最重要的。

　　一家新的公司，內(nèi)外勤員工都來自于不同的公司，經(jīng)歷過不同的文化影響，面對(duì)新的工作環(huán)境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發(fā)生一些微妙的變化在所難免；日常工作中，往往我們會(huì)習(xí)慣于依照原有的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)、處理各種人與事，難免與公司規(guī)范、上級(jí)要求產(chǎn)生落差，與其他同事在工作上產(chǎn)生誤解甚至摩擦，產(chǎn)生不信任或者影響彼此之間的正常關(guān)系。因此尊重與傾聽是營(yíng)造信任文化氛圍、解決上述問題的關(guān)鍵。

　　以客戶為中心讀后感 篇14

　　客戶，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，只有服務(wù)好客戶，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)以“客戶需求”為導(dǎo)向，只有深入了解客戶的真實(shí)需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實(shí)需求而活動(dòng)，做出來的產(chǎn)品才能得到用戶的認(rèn)可，提供的服務(wù)才能讓用戶滿意，得到客戶的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價(jià)格獲取最好的服務(wù)、質(zhì)量最好的產(chǎn)品；而企業(yè)都追求利潤(rùn)最大化，覺得這是一對(duì)無法調(diào)和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認(rèn)識(shí)。華為并非追求暴利，而是采取對(duì)內(nèi)“深淘灘”、對(duì)外“低作堰”的商業(yè)模式，對(duì)內(nèi)，不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。不斷挖掘內(nèi)部潛力，提升管理及運(yùn)營(yíng)模式，降低運(yùn)營(yíng)成本，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)，使客戶滿意。對(duì)外“低作堰”，只留下合理的利潤(rùn)，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，短期看來似乎不太劃算，然而這才是生存的'根本、強(qiáng)大的根本。

　　作為傳統(tǒng)制造業(yè)，二十幾年來，無論是管理方法還是產(chǎn)品制造方法，我們都趨于傳統(tǒng)，存在效率不高、管理方法不先進(jìn)、運(yùn)輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進(jìn)等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理方法，提高我們的工作效率，屆時(shí)，這些原本的問題將會(huì)變成我們優(yōu)勢(shì)，可能將我們的利潤(rùn)空間提升幾個(gè)百分點(diǎn)，甚至十幾個(gè)百分點(diǎn)，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力，能讓客戶滿意。

　　以客戶為中心讀后感 篇15

　　最近讀黃衛(wèi)偉的《以客戶為中心--華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業(yè)巨頭?他們做對(duì)了什么?有什么值得我們借鑒?雖然我們的體量、產(chǎn)品、行業(yè)不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個(gè)解碼。

　　"為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由".其實(shí)，為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤(rùn)來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心來開展;而企業(yè)一旦偏離了客戶價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場(chǎng)遺忘�？蛻羰俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯�有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實(shí)上深入思考就會(huì)明白，我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)所從事的一切活動(dòng)，最終都需要客戶來埋單。產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)制造費(fèi)用、管理費(fèi)用及人工工資甚至日常辦公費(fèi)、水電費(fèi)等等，這些費(fèi)用最終都要通過產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格攤銷到客戶頭上�？蛻舨皇谴笊倒�，他心甘情愿為產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的原則始終只能是是否能給自身帶來價(jià)值(及價(jià)值增值)、是否能夠解決自己的問題。

　　"及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有四個(gè)要素同時(shí)滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質(zhì)量事件、質(zhì)量問題，我們是不是越來越不把客戶當(dāng)回事了?問題不可怕，關(guān)鍵是我們面對(duì)問題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對(duì)問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會(huì)越來越少，才能挽回客戶對(duì)我們的信任。唯一的辦法是從內(nèi)部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續(xù)地改進(jìn)我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時(shí)間我們的問題，不能積極面對(duì)、快捷解決產(chǎn)品的問題，造成客戶對(duì)我們的意見非常大，對(duì)公司信心下降，甚至要求拉模走。

　　"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔(dān)心主管是否會(huì)不滿意，更不能因?yàn)榕轮鞴芰R，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報(bào)不敢實(shí)事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時(shí)刻提醒自己，當(dāng)有客戶投訴的時(shí)候，需要第一時(shí)間提供支持，而不是追究責(zé)任，更不應(yīng)該是罵下屬。

　　"只強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司是會(huì)萎縮的，精細(xì)化管理的目的.，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴(kuò)張。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。"企業(yè)的發(fā)展如果僅追求精細(xì)化追求成本，其結(jié)果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項(xiàng)目，公司一定會(huì)萎縮，更加談不上增長(zhǎng)。特別是為了當(dāng)期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內(nèi)部潛力，降本增效、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面又多一些增長(zhǎng)，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

　　企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全公司貢獻(xiàn)者的不懈激情與智慧，不斷通過優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品、系統(tǒng)性解決方案及良好服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價(jià)值及價(jià)值增值，才能在與客戶的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

　　以客戶為中心讀后感 篇16

　　華為在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見頹勢(shì)，每年仍然保持40%以上的增長(zhǎng)速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會(huì)有或多或少的一些收獲。

　　我所接觸到的很多民營(yíng)企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，甚至有很多國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學(xué)習(xí)華為。管理咨詢領(lǐng)域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是管理層斥巨資請(qǐng)IBM公司做IPD項(xiàng)目以及后續(xù)一系列管理變革項(xiàng)目;部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實(shí)本質(zhì)上是人力資源管理的成功;還在華為任職的同學(xué)說，華為內(nèi)部人看來華為毛病太多，但每個(gè)人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道;我也曾經(jīng)膚淺地對(duì)客戶說，華為的成功源于錢分對(duì)了……

　　無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會(huì)議紀(jì)要摘錄出一些章節(jié)來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項(xiàng)目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據(jù)說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

　　從內(nèi)容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內(nèi)容是重復(fù)的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內(nèi)的會(huì)議紀(jì)要、任總的文章、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價(jià)值觀的內(nèi)容，難免會(huì)出現(xiàn)同一句話或者同一個(gè)主題同時(shí)強(qiáng)調(diào)這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內(nèi)容主線：華為的價(jià)值主張、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、效率提升，被一次次提及，被一次次強(qiáng)化，并細(xì)化到一項(xiàng)項(xiàng)管理變革措施。

　　華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識(shí)，但能把大眾所熟知的常識(shí)在一個(gè)多達(dá)十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導(dǎo)致華為如此偉大的成功。

　　老子在《道德經(jīng)》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規(guī)則，這個(gè)基本規(guī)則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實(shí)、最簡(jiǎn)單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂"大道至簡(jiǎn)"就是這個(gè)道理。

　　在人力資源管理的實(shí)務(wù)中，所謂的"道"也是至簡(jiǎn)的`一個(gè)普通規(guī)則。舉個(gè)例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或商業(yè)模式發(fā)生變化，必然對(duì)組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".

　　有很多的現(xiàn)象都在支撐這個(gè)"道".如很多企業(yè)忠誠(chéng)無比、且做出很多歷史貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時(shí)會(huì)做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復(fù)的傷害。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道".元老沒有錯(cuò)、老板也沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是企業(yè)面臨變革，對(duì)人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應(yīng)這個(gè)變化，老板也不去宣貫這個(gè)變化，且人力資源管理根本對(duì)這種變化完全后知后覺。

　　秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經(jīng)常提到的"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時(shí)，經(jīng)常跟我的老板提"專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做",其時(shí)"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場(chǎng)，至少不會(huì)給企業(yè)帶來致命的損失。但現(xiàn)如今這個(gè)世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內(nèi)部人力資源管理組織機(jī)構(gòu)向三支柱轉(zhuǎn)型就是一個(gè)最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉(zhuǎn)變更是關(guān)鍵。

　　通常認(rèn)為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內(nèi)部;更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內(nèi)部，那么到底來自內(nèi)部的何處呢?有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應(yīng)該在哪里呢?

　　有人會(huì)說在員工，從外部環(huán)境來看，員工屬于弱勢(shì)群體，無論是法律還是社會(huì)輿論環(huán)境都會(huì)往員工層面去靠攏;從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因?yàn)槔习瀹吘故巧贁?shù)，而員工是大多數(shù);從個(gè)人情感而言，依舊是員工，因?yàn)槿肆�資源管理從業(yè)者更多的也是一個(gè)被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內(nèi)心深處的位置首先應(yīng)該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)可能會(huì)更加準(zhǔn)確。

　　按照《以客戶為中心》的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，華為認(rèn)為只有客戶才會(huì)為華為提供賴以生存的利潤(rùn)，那么任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會(huì)組織提供。從這個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，人力資源管理的客戶一定是企業(yè)。

　　既然企業(yè)作為一個(gè)整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應(yīng)該不惜一切代價(jià)地以客戶為中心，為客戶服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升客戶滿意度，繼而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。當(dāng)員工的利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，人力資源管理應(yīng)秉承局部利益服從整體利益的原則;當(dāng)人力資源價(jià)值投資與企業(yè)短期利潤(rùn)出現(xiàn)沖突的時(shí)候，人力資源管理應(yīng)秉承短期利益服從長(zhǎng)期利益的原則。

　　從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來是具體業(yè)務(wù)實(shí)施，以客戶為中心的人力資源管理不應(yīng)被動(dòng)地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，而應(yīng)積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略。

　　回到"大道至簡(jiǎn)"的智慧，一本《以客戶為中心》是簡(jiǎn)略的，但要從其中發(fā)掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應(yīng)用書中的道理與規(guī)則，也是至關(guān)重要的。

　　以客戶為中心讀后感 篇17

　　現(xiàn)在有很多的企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為公司的企業(yè)理念，探尋華為是如何在國(guó)產(chǎn)電子產(chǎn)品中脫穎而出的，我們要做的不僅是從中學(xué)習(xí)，還要反思、改進(jìn)，通過閱讀《以客戶為中心》，學(xué)習(xí)到優(yōu)秀企業(yè)的管理思想，深受啟發(fā)。

　　打開本書的扉頁，首先看到的是任正非的題記。如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評(píng)自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于接自己的丑。正所謂“惶者生存”，保持危機(jī)感的公司才能生存下來。

　　“我們要以大海一樣寬廣的心胸，容納一切優(yōu)秀的人才共同奮斗。找支持、理解和幫助世界上一切與我們同方向的科學(xué)家，從他們身上找到前進(jìn)的.方向和力量，容忍歪瓜裂棗。一杯咖啡吸收宇宙能量�！爆F(xiàn)在的市場(chǎng)瞬息萬變，我們必須要樹立大敵當(dāng)前、膽戰(zhàn)心驚的危機(jī)意識(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)，用命懸一線的緊迫感，努力化解危機(jī)；要學(xué)會(huì)在危機(jī)中提高自己，展現(xiàn)自己的魅力和價(jià)值。

　　打開目錄看到一個(gè)非常醒目的標(biāo)題，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。其實(shí)為客戶服務(wù)不僅僅是華為存在的理由，也是所有企業(yè)存在的理由。同樣，為客戶服務(wù)也是我們公司的使命。

　　我們始終牢記“為社會(huì)提供健康食品”的企業(yè)使命，不忘初心、堅(jiān)定信仰、勤奮工作。以客戶需求為中心，生產(chǎn)服務(wù)于營(yíng)銷，快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，迅速滿足消費(fèi)者需求。

　　現(xiàn)在的人們都追求高質(zhì)量生活，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)安身立命之本，以為客戶提供健康食品為己任，提高服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，與客戶在共同成長(zhǎng)的前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

　　以客戶為中心讀后感 篇18

　　有幸拜讀了《以客戶為中心》這本書，在一個(gè)多月時(shí)間里，我細(xì)細(xì)品味，慢慢回味，自我覺得對(duì)華為文化有了一定的認(rèn)識(shí)和見解。于是寫下幾處隨筆，積累心德。

　　短短這些年，華為迅速崛起，這驚艷的速度讓大家驚嘆，到底華為成功秘訣是什么，大多數(shù)人概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字，的確這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)，以及它自身的資源問題所決定的，但也是過于籠統(tǒng)。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作”核心價(jià)值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。

　　以客戶為中心，任正非曾這樣解釋道，“華為之所以崇尚“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀就是因?yàn)橹挥锌蛻粼陴B(yǎng)活華為，在為華為提供發(fā)展前進(jìn)的基礎(chǔ)，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發(fā)展，所以，也只有服務(wù)好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情愿拿給我們，華為才有可以發(fā)展下去的基礎(chǔ)。

　　客戶是企業(yè)收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環(huán)境，離開水的魚就無法生存。對(duì)企業(yè)而言，客戶是企業(yè)存在的唯一理由。

　　1、成就客戶就是成就自己。

　　華為以為客戶服務(wù)為生存唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，在成就客戶的同時(shí)，也創(chuàng)造了自己的價(jià)值。

　　2、唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。

　　華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充、實(shí)提高自己而做的努力，堅(jiān)持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報(bào)。正如任正非這樣說過:以客戶為中心,以奮斗者為本長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗是我們勝利之本

　　3、善于總結(jié)，批判自己，不斷改進(jìn)，不斷進(jìn)步。

　　華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。自我批判能力，實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)人自我領(lǐng)導(dǎo)、自我管理的理智力、自律力和內(nèi)控力的表現(xiàn)。自我批判與思想品德、領(lǐng)導(dǎo)能力構(gòu)成了一個(gè)華為優(yōu)秀員工的三要素。

　　4、以客戶需求為導(dǎo)向，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

　　聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命和客戶為中心為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極進(jìn)取、不斷開拓，努力將先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。華為視人力資源為最寶貴的財(cái)富，在員工努力創(chuàng)造這一價(jià)值的同時(shí)，為優(yōu)秀員工提供充足的發(fā)展空間和足額的回報(bào)。

　　5、以誠(chéng)致信，贏得客戶。

　　華為承諾對(duì)客戶誠(chéng)信，對(duì)社會(huì)誠(chéng)信，對(duì)政府誠(chéng)信，對(duì)利益相關(guān)者誠(chéng)信，對(duì)員工誠(chéng)信。要求每一位領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)是華為誠(chéng)信文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和身體力行的模范，每一位員工都應(yīng)是誠(chéng)信文化的承傳者和實(shí)踐者。這一價(jià)值觀和踐行為企業(yè)的高速發(fā)展打下了扎實(shí)的根基。

　　6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

　　以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由的目標(biāo)下，大力提倡勇于拼搏、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的狼性文化，努力使團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

　　總之，通訊行業(yè)就是適者生存的寫照，這本書，我理解的是定義公司存在的理由，一級(jí)公司開戰(zhàn)工作的意義是什么。個(gè)人總結(jié)是這樣的，公司存在的理由的'是為了客戶服務(wù)，工作的意義是提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)于客戶，使得客戶滿意，實(shí)現(xiàn)共贏。而共贏的前提是客戶贏利了，公司才會(huì)有長(zhǎng)期贏利的基礎(chǔ)。

　　通過了服務(wù)客戶，才會(huì)有企業(yè)的增長(zhǎng)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，追求的是長(zhǎng)期利益。聽聞過很多曇花一現(xiàn)的公司，歸結(jié)起來都有類似的相似點(diǎn)：急功近利、盲目擴(kuò)張，在非擅長(zhǎng)的領(lǐng)域或行業(yè)跟風(fēng)進(jìn)入�；蛟S是機(jī)會(huì)，也可能是深淵。

　　在企業(yè)穩(wěn)住腳跟的時(shí)候，華為公司定義產(chǎn)品的開發(fā)是以客戶需求為導(dǎo)向。要深入了解客戶的真實(shí)需求，這樣做出來的產(chǎn)品，才有客戶買單，才能為客戶排憂解難。時(shí)時(shí)保持團(tuán)結(jié)的創(chuàng)新力，不論是從客戶需求，還是自身產(chǎn)品成本，都需要時(shí)刻審勢(shì)自身，觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　要有開放合作的精神，閉門造車只會(huì)原地踏步。要建造一個(gè)開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

　　以客戶為中心讀后感 篇19

　　“以客戶為中心，以奮斗者為本”，這是華為公司文化的本質(zhì)，是一切工作的魂，這是需要每一個(gè)員工深刻認(rèn)識(shí)并理解的核心價(jià)值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，這二者本就是一對(duì)矛盾體，如何在而這二者之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)管理者需要在經(jīng)營(yíng)管理中摸索總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)規(guī)律。通過這段時(shí)間對(duì)《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》兩本書的學(xué)習(xí)，通過對(duì)華為公司經(jīng)營(yíng)理念的學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下：

　　一、圍繞以客戶為中心，堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗

　　一天不努力，就可能出局，一天不學(xué)習(xí)，就可能被社會(huì)淘汰，這是如今這個(gè)社會(huì)殘酷的事實(shí)，這就需要每一個(gè)員工為企業(yè)的生存與發(fā)展頑強(qiáng)拼搏，容不得絲毫懈怠。所謂奮斗，即是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，以及在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中所付出的努力，都稱之為奮斗，一個(gè)沒有艱苦奮斗拼搏精神的企業(yè)是沒有生命力的企業(yè)，是難以長(zhǎng)久生存的。從小事做起，腳踏實(shí)地，用價(jià)值引領(lǐng)，從細(xì)微處著手，一件小事、一個(gè)難關(guān)的克服，最終達(dá)到成其大的境界。

　　不僅要在行動(dòng)上需要堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗，在思想上更要打上強(qiáng)心針，在江蘇石油已經(jīng)完成一個(gè)三年目標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們不能貪于享受，放松自我。新的三年奮斗目標(biāo)已經(jīng)提出，奮進(jìn)1133，將“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀與員工考核激勵(lì)相結(jié)合，將員工的價(jià)值觀牽引到正確的方向上，持續(xù)的追趕靠的是奮斗，超越更需要依靠奮斗，我們不能做一個(gè)短時(shí)間奮斗的人，而要做終身的奮斗者，我們要打造幸福江蘇石油，而幸福是要靠每一位員工奮斗得來。

　　二、客戶的需求主張決定了中石化江蘇泰州石油分公司的努力目標(biāo)

　　客戶的本能需求即是產(chǎn)品質(zhì)量好，服務(wù)質(zhì)量佳以及產(chǎn)品價(jià)格低，要深入到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，投身于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗中去，將服務(wù)意識(shí)融入骨髓，這樣才能真正掌握客戶的需求，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效添磚加瓦。通過與客戶的交流，了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，才能培養(yǎng)良好的市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，通過貼近客戶需求的服務(wù)取得客戶的信任，當(dāng)客戶評(píng)價(jià)我們中石化江蘇泰州石油分公司油品質(zhì)量好，服務(wù)態(tài)度好，價(jià)格還公道，這就是我們江蘇泰州石油分公司的奮斗目標(biāo)，是我們的職業(yè)精神。如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳，將會(huì)被淘汰，如果服務(wù)做不好，將會(huì)被客戶邊緣化，如果價(jià)格上沒有吸引力，也將會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取而代之。在未來的.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化中，要努力抓住客戶的需求，才能打動(dòng)客戶，讓客戶認(rèn)可我們。堅(jiān)持與客戶進(jìn)行溝通，針對(duì)客戶的實(shí)時(shí)需求變化轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略，這不僅是鞏固客戶的一個(gè)過程，更是企業(yè)自我成長(zhǎng)與發(fā)展的一個(gè)過程，用我們江蘇泰州石油分公司的誠(chéng)意打天下。

　　通過反復(fù)強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀，將理念與工作實(shí)際相結(jié)合。我們要站在前人的肩膀上，用優(yōu)質(zhì)的油品及服務(wù)努力將江蘇泰州石油分公司打造成一流的綜合服務(wù)商，為美好生活加油。

　　以客戶為中心讀后感 篇20

　　原本，我對(duì)華為公司的了解還是指停留在它是第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)的民營(yíng)通訊企業(yè)，至于它到底是如何做到這一點(diǎn)的，我知之甚少。但看了華為公司針對(duì)管理層的培訓(xùn)教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細(xì)閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進(jìn)了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個(gè)華為的歷史、現(xiàn)在和將來。讀罷兩本書，留下三個(gè)深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。

　　一、以客戶為中心

　　以客戶為中心，告訴了我們一個(gè)最淺顯的道理：我們作為企業(yè)，要生存，首先就要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來。企業(yè)的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務(wù)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能招來客戶并留住客戶。

　　華為任總用最樸實(shí)的話語講明白了客戶對(duì)企業(yè)的作用：“我們以前做產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好，那是在需求旺盛的時(shí)候是可行的。但現(xiàn)在形式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路�！�

　　確實(shí)，我們要做的工作就是努力讓客戶在購(gòu)買我們的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　二、以奮斗者為本

　　以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動(dòng)者，還包括了給了企業(yè)無限信任的投資者。勞動(dòng)者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢，他們因?yàn)楣餐�的目�?biāo)走到一起，那就是為企業(yè)賺錢。

　　奮斗者的服務(wù)對(duì)象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會(huì)浪費(fèi)公司人力、財(cái)力和物力，也帶不來更多的捧著“現(xiàn)金”的客戶，我們?cè)谌粘９ぷ饕�及時(shí)停止沒有目標(biāo)的“奮斗”。

　　現(xiàn)在的時(shí)代是群體奮斗、群體成功的時(shí)代，企業(yè)的奮斗者是因?yàn)橐粋�(gè)共同的目標(biāo)走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔(dān)責(zé)、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個(gè)強(qiáng)大的磁場(chǎng)，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個(gè)宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的`管理者隊(duì)伍，進(jìn)而帶領(lǐng)企業(yè)披荊斬棘一往無前。

　　三、長(zhǎng)期艱苦奮斗

　　華為公司，從無到有，憑的是其先驅(qū)者強(qiáng)勁的“火車頭”精神，從創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有住房，到現(xiàn)在成為世界首屈一指的通訊企業(yè)，這是華為長(zhǎng)期艱苦奮斗的結(jié)果。

　　這長(zhǎng)期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個(gè)人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動(dòng)作為，在工作中積極開動(dòng)腦筋，想法設(shè)法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內(nèi)會(huì)與他人出現(xiàn)差距，但遲早會(huì)趕的上，甚至業(yè)務(wù)水平會(huì)超越別的員工，最終成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。

　　當(dāng)前，我們企業(yè)正在面臨著發(fā)展拐點(diǎn)，作為基層單位的管理人員，我們應(yīng)該始終不忘初心，牢記企業(yè)發(fā)展使命，不斷用心去思考：企業(yè)用我做什么，我為企業(yè)做什么?如果想勇立潮頭，在競(jìng)爭(zhēng)中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實(shí)干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)發(fā)展助力，才能為自己贏得更美好的未來。

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