管理諍言：企業(yè)文化塑造的反思

管理諍言：企業(yè)文化塑造的反思

如果你是新任的人力資源主管，有一天電梯里只有你和總經(jīng)理兩個(gè)人，你會(huì)利用這45秒問(wèn)什么問(wèn)題來(lái)加深他對(duì)你的印象？

近年來(lái)，績(jī)效衡量指標(biāo)如創(chuàng)新周期、品牌管理、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽(yù)、人員價(jià)值等，已成為預(yù)估企業(yè)長(zhǎng)期獲利能力的評(píng)估工具，并被投資分析師與管理顧問(wèn)公司視為須積極管理以將股東價(jià)值極大化的主要價(jià)值要素。我們統(tǒng)稱這些指標(biāo)為組織能力(Organizational

Capa

bility)。

組織文化常見(jiàn)的定義之一為“被大部分成員所接受的價(jià)值觀、規(guī)范及行為，并內(nèi)化為成員互動(dòng)的指引原則”。以其呈現(xiàn)面向，可分為核心價(jià)值、行為習(xí)慣及語(yǔ)言符號(hào)，核心價(jià)值是最深層、也最不容易改變的內(nèi)涵。企業(yè)文化的重要性，可由組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)理念、管理制度、工作效率等證明。

所以，電梯里的好問(wèn)題之一，是提醒管理者對(duì)企業(yè)文化的思考與期許：“為達(dá)到市場(chǎng)要求，提升組織競(jìng)爭(zhēng)力，我們的員工應(yīng)該具備那些特質(zhì)？”

盡管許多管理者把IBM近百年來(lái)面對(duì)各項(xiàng)挑戰(zhàn)仍屹立不搖，歸功于其強(qiáng)大企業(yè)文化的支撐，并強(qiáng)調(diào)文化與價(jià)值觀的不可動(dòng)搖性，但也有越來(lái)越多的理論主張應(yīng)由上而下展開(kāi)，即以企業(yè)愿景與策略為引導(dǎo)，往下展開(kāi)流程、績(jī)效指標(biāo)及企業(yè)文化。

在此架構(gòu)下，文化的界定基礎(chǔ)來(lái)自市場(chǎng)定位與經(jīng)營(yíng)策略，雖然實(shí)務(wù)上常會(huì)有混淆界定的雜音。

一個(gè)明顯的例子，是曾喧騰一時(shí)的惠普與康柏并購(gòu)案引發(fā)的企業(yè)文化爭(zhēng)議。創(chuàng)辦家族為堅(jiān)持65年來(lái)所自豪的“品質(zhì)”與“創(chuàng)新”文化，提倡“專注與執(zhí)行”策略，希望惠普全心經(jīng)營(yíng)本業(yè)，反對(duì)并購(gòu)康柏。但以執(zhí)行長(zhǎng)菲奧莉納為首的公司派，為回應(yīng)市場(chǎng)的需求與競(jìng)爭(zhēng)，不僅將惠普的工程師文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N(xiāo)導(dǎo)向，更希望通過(guò)“并購(gòu)康柏以擴(kuò)大規(guī)�！辈呗砸栽黾痈�(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這里出現(xiàn)兩種截然不同的取徑，一是以文化特質(zhì)為前提的發(fā)展策略，另一則是由策略引導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的文化特質(zhì)。

由此引發(fā)的“策略與文化之因果關(guān)系”思考顯示，企業(yè)文化雖是全體員工對(duì)未來(lái)方向的共同企盼，但不代表永遠(yuǎn)不能改變。

回到現(xiàn)實(shí)環(huán)境，企業(yè)被迫面對(duì)外在變化對(duì)日常營(yíng)運(yùn)帶來(lái)的影響，如并購(gòu)熱、企業(yè)電腦化、全球化、委外風(fēng)潮等，若堅(jiān)守長(zhǎng)期的核心企業(yè)文化，最常付出的代價(jià)就是失去回應(yīng)變遷的敏感度與彈性，而陷入經(jīng)營(yíng)困境。

許多現(xiàn)象顯示，高層管理者逐漸正視企業(yè)文化的重要性：管理團(tuán)隊(duì)制定經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，不再只檢視財(cái)務(wù)面或流程面的配合，更會(huì)考慮到文化與人員的適配性，文化重整成為組織變革的重點(diǎn)。

許多公司網(wǎng)站開(kāi)辟了闡述企業(yè)文化與理念的空間，招募條件不只列出學(xué)歷和經(jīng)歷，還加上與企業(yè)文化呼應(yīng)的人格特質(zhì)要求。但在投注這么多的努力后，我們是否看到相對(duì)豐碩的成果？

管理者未能成功建立企業(yè)文化的常見(jiàn)原因，第一是領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者未能明確宣示其決心或未以身作則。其次為溝通問(wèn)題，即文化特質(zhì)未明確傳達(dá)給員工，或員工無(wú)法看見(jiàn)文化與策略及日常營(yíng)運(yùn)的連結(jié)性。最后是未制定配套措施，任何政策或理念的推行，很難僅靠宣導(dǎo)就達(dá)到效果，必須有配套措施。

以Jack

Weleh在GE推行重視品質(zhì)的企業(yè)文化為例，他由行動(dòng)展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的魅力與說(shuō)服力，創(chuàng)造員工為Believer，世界各地的經(jīng)理都遵行他的想法。

透過(guò)不同語(yǔ)言，你可以不斷聽(tīng)到GE員工提及“無(wú)疆界”或六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。誠(chéng)如他自己所言，“領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷重復(fù)所說(shuō)過(guò)的話，得說(shuō)上1000遍，而且還要稍加夸大。然后是要有配套措施，讓員工知道你是認(rèn)真的。”

處于今日強(qiáng)調(diào)“十倍速競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)策略方向與核心價(jià)值的取舍，思索在變革與保留的分界，才是最大的難題。

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