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現(xiàn)金流至上
編者按 在利潤目標的驅使下，管理者往往會忽視現(xiàn)金流的問題，不斷通過超預算支出來擴張業(yè)務，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)短期利潤目標，但在《管理的省悟》中，結合福田資金管理實踐，張夕勇認為：“公司應樹立‘現(xiàn)金流比利潤更重要’的觀念，強調現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運營成果的評價標準；公司決策的著眼點應定位于‘盡量提前收回現(xiàn)金’，切忌以犧牲長期現(xiàn)金流量來改善短期利潤狀況，避免出現(xiàn)‘良好的經(jīng)營成果與堪憂的財務狀況并存’的尷尬局面。” 現(xiàn)金流不是一個可以簡單化的概念。它主要記錄的是企業(yè)在銷售商品、提供勞務、購買商品、接受勞務、對外出資和支付稅收等活動中的現(xiàn)金流動狀況，反映了業(yè)務的現(xiàn)金收支狀況。 現(xiàn)金流對于企業(yè)，就像血脈對于人體，只有血液充足且流動順暢人體才會健康，良性現(xiàn)金流可以使企業(yè)健康成長。企業(yè)若沒有充足的現(xiàn)金就無法運轉，更無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。作為資源轉化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場調研到售后服務的整個過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起。現(xiàn)金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來的發(fā)展。如果只重視自然結果的利潤，不關注現(xiàn)金流，就等于失去了發(fā)展經(jīng)營之本，再精妙的管理方案也會付之東流。 同時，現(xiàn)代廣義的現(xiàn)金流管理內(nèi)容，包括現(xiàn)金預算管理、現(xiàn)金的流入與流入的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期等）和現(xiàn)金結算管理等部分。最主要是做好預測和控制，如編制短期的現(xiàn)金預算和長期現(xiàn)金流轉預算、加強現(xiàn)金流日�？刂�、管理、減少現(xiàn)金回收時間和延緩現(xiàn)金的支出等。這樣才能管好現(xiàn)金流。 資金效率 1現(xiàn)金流是汽車企業(yè)最重要的經(jīng)營資源之一 汽車行業(yè)是一個資金密集型、人才密集性、技術密集型的產(chǎn)業(yè)。從自主開發(fā)制造，到引進外國汽車公司合資合作，時至今日又重提振興中國民族汽車工業(yè)，中國汽車企業(yè)可謂嘗盡了酸甜苦辣。而對于中國汽車企業(yè)而言，不管是國有及國有控股的大型汽車企業(yè)、股份制的上市公司，還是民有資本占主導地位的民營企業(yè)，面對市場需求的巨大潛力和如火如荼的市場競爭，都進行著調整、改革和發(fā)展，而資金則成為影響企業(yè)擴張和競爭的主要因素。截至目前作為占中國上市公司1470多家上市公司中為數(shù)不多的汽車企業(yè)而言，福田公司現(xiàn)金流的管理，為企業(yè)擴張和發(fā)展撐起了一片藍天，發(fā)揮了重要作用。 2福田公司的資金管理效率 北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地區(qū)并快速走向國際化的上市公司，是中國最大的商用車生產(chǎn)企業(yè)。福田公司自1996年成立以來，汽車產(chǎn)銷量年均遞增40%，創(chuàng)造了中國汽車工業(yè)的“福田速度”，被汽車行業(yè)譽為“發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)”。2004年，在《財富（中文版）》“2004年中國企業(yè)500強排行榜”中福田公司排名第131位。 福田公司在從2000年開始提出了現(xiàn)金流比利潤更重要的思想，認為公司應樹立“現(xiàn)金流比利潤更重要”的觀念，強調現(xiàn)金流和公司戰(zhàn)略管理中的主要地位，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運營成果的評價標準。公司決策的著眼點，定位于“盡量提前收回現(xiàn)金”，切忌以犧牲長期現(xiàn)金流量來改善短期利潤狀況，避免出現(xiàn)“良好的經(jīng)營成果與堪憂的財務狀況并存”的尷尬局面。 同時，公司財務部門在公司的正確領導下, 積極主動地研究論證。成立財務公司的可行性, 提出了適時成立福田公司結算中心, 實行收支兩條線, 提高資金的周轉速度同時制定多項資金管理制度, 對應收賬款、存貨等存量資金進行嚴格控制。對存貨應收賬款的占用及時進行清理, 定期督促處理超期車、試驗車、積壓配件等不良資產(chǎn)使公司損失最小化制定全公司第一文庫網(wǎng)風險管理辦法, 對應收賬款采用全程信用管理模式, 減少應收賬款占用, 減少公司壞賬損失。通過資金預算、計劃、考核等管理手段有效實施, 使福田公司各項資金使用效率大大提高, 每年資金周轉速度加快30%，使福田公司資金周轉速度在國內(nèi)汽車行業(yè)中處于領先地位。 資金管理模式 1資金管理的三個發(fā)展階段 福田公司非常注重現(xiàn)金流的管理，成立了專門的機構負責資金管理工作。隨著公司發(fā)展壯大，資金管理工作也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。 第一階段：籌資管理階段。公司發(fā)展初期，需要大量的資金進行生產(chǎn)投入。因此，資金籌集成為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，也是公司再生產(chǎn)、持續(xù)發(fā)展的重要保證。在此階段，公司資金管理工作的主要職能，就是預測公司的資金需求量，并籌集到公司所需要的資金。管理目標就是適時適量，以較低的融資成本籌集資金。 第二階段：資產(chǎn)管理階段。隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴大，企業(yè)知名度的提升，公司的融資環(huán)境得到極大改善，資金管理工作的主要問題已不再是籌集資金，而是有效地內(nèi)部控制。尤其是現(xiàn)金、應收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理。這一階段的管理目標，就是通過各種計量模型、分析、評價方法的廣泛應用，確保各項資產(chǎn)的占用最合理，風險最低，使用效率最高。 第三階段：資金資產(chǎn)運營管理階段。在此階段，公司不僅注重資產(chǎn)的管理，更注重現(xiàn)金流管理，將資金作為一項資源加以充分運用。通過對加強現(xiàn)金流的運轉控制，來產(chǎn)生更大效益。同時，將理財?shù)乃枷肱c業(yè)務管理相結合，來指導資金的管理和運營。這一階段的管理目標，就是在資產(chǎn)占用較低的基礎上保證現(xiàn)金流的良性運轉。 2資金管理的 業(yè)務結構 福田公司在資金管理中引入了SBU（Strategy Business Unit）管理理念，按業(yè)務單元進行資金管理，經(jīng)過一段時間的摸索，將現(xiàn)行的資金管理分為了5大業(yè)務模塊。 ◆資金流入控制：主要是指對各種流入性資金，如經(jīng)營性流入、融資性流入、投資性流入等進行管理和控制，主要管理要素為流入總量、時間、結構、成本等。 ◆資金流出控制：主要是指對各種流出性資金，如采購支出、稅金支出、費用支出、投資支出等進行控制和管理，主要管理要素為流出總量、時間、結構、成本、審批權限等。 ◆存量資金控制：主要是指對各項流動資金占用，如存貨、債權資產(chǎn)、貨幣資金等進行控制和管理，主要管理要素為占用總量、增減過程、風險控制等。 ◆營運資本管理：主要是指對各項長期資產(chǎn)，如固定資產(chǎn)、在建工程、長期投資等進行管理和控制，主要管理要素為占用總量、增減過程、使用效率、風險控制等。 ◆財務風險控制：主要是指對資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)損失風險等的控制和管理，主要管理要素為風險防范、風險處理等。 3資金管理的業(yè)務模板 福田公司資金管理分為兩大組成部分，一是按業(yè)務（產(chǎn)品）對資金進行運營管理；二是按責任單位（工廠、分公司）對資金進行分級管理。資金分級管理從形式上與其他企業(yè)是一致的。但內(nèi)容上體現(xiàn)了創(chuàng)新，包括制訂指標的創(chuàng)新、管理過程的創(chuàng)新和評價的創(chuàng)新。 福田公司在按業(yè)務進行資金管理時，一個業(yè)務往往跨幾個事業(yè)部。因此，資金管理分析模板，要求先對整個業(yè)務的運行情況進行分析，再將某個事業(yè)部對其的影響進行分解，找出差異原因，提出改善建議。 4資金管理目標及管理流程 資金管理的各項工作,都是為保證現(xiàn)金流的流暢運轉服務的。為此，福田公司的資金管理目標分為兩個層級，第一層級為年度管理目標，主要是資產(chǎn)負債率、資金周轉率、融資成本率等指標，在公司年度資金預算中體現(xiàn)。第二層級為日常的月度管理目標，主要包括回款率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債占用等指標，在月度資金計劃中體現(xiàn)。年度指標是指導制定月度指標的基礎，月度各項指標的控制是年度目標完成的保證。 5福田公司資金管理的過程實現(xiàn) 資金管理作為一種管理活動，也是通過計劃、控制、分析、改善來實現(xiàn)的。 首先，要加強資金預算管理�，F(xiàn)金預算和現(xiàn)金流轉預算的編制，使企業(yè)對預算期的現(xiàn)金流轉情況有一個全面、詳細的了解，貫徹了現(xiàn)金流管理的基本原則。在福田公司的資金管理業(yè)務中，非常注重資金預算的管理,公司的年度資金預算包括現(xiàn)金流預算、資金占用預算、資金需求和補充預算、融資和財務費用預算，并且通過公司和各事業(yè)部的上下反復和評審，最終由公司決策層確定。資金預算一經(jīng)確定下發(fā)，各單位必須確保執(zhí)行，如遇特殊情況，原則上每半年調整一次。 年度資金預算確定后，由財務計劃部根據(jù)每月的生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解至各月，以此指導各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動。月度資金預算分為兩個方面，一個是月度資金收支計劃，主要內(nèi)容為現(xiàn)金流入、流出計劃，資金缺口預測及融資計劃，包括流入流出的結構、時間等要求，各單位須據(jù)此協(xié)調流入，控制支出，保證全公司現(xiàn)金流量正常且滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。一個是月度資產(chǎn)占用及周轉計劃，主要內(nèi)容為各項流動資產(chǎn)占用定額和周轉次數(shù)要求，其中分解到了存貨、應收賬款、內(nèi)部往來等具體占用定額，并且制定了周轉率等評價指標。各單位據(jù)此控制各項資產(chǎn)占用，保證資產(chǎn)負債率指標滿足公司要求。福田公司將資金預算作為資金管理業(yè)務的最高文件，所有的資金事項均納入資金預算管理，如大額投資支出、鋪貨資金占用等，否則不予進行。 同時，客觀公正地進行資金評價，為公司業(yè)務管理提供決策支持。有了月度資金預算后，由各下級單位按計劃控制執(zhí)行，公司總部予以監(jiān)督。待月度結束后，公司根據(jù)各單位實際的執(zhí)行情況予以分析和評價，一是分析其計劃完成情況，找出完成差異及原因；二是評價其資金運行效率，是否保證了公司目標的完成；三是對其月度資金整體運行情況進行評價，指出其資金運行過程中存在的問題并提出改善建議。通過對其資金運行過程各方面的評價，供公司領導判斷業(yè)務改進方向并做出管理決策。
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