案例分析步驟：

無邊落木蕭蕭下，不盡長江滾滾來。知之者不如好之者，好之者不如樂之者。從善如登，從惡如崩。忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。非學無以廣才，非志無以成學。案例分析步驟：1、分析問題是什么。 認真看原文！從原文上尋求答案！2、理論是應該是什么。理論對照題目的問題，復述相關的理論是必要的步驟！3、解決方式。從理論上分析有什么方式可以解決問題�？梢杂冒咐�分析題的問題作為分析的線索。1、航空公司案例案例描述某航空公司飛機維護部的考評標準以維修費用預算完成情況作為考評依據(jù)，年維修費用預算80萬，年維修費用少于80萬給予獎勵，超過80萬，給予扣獎金的處罰。這種考核方式是否合理？某一次飛機降落在武漢后，維修部人員檢查飛機有故障，武漢現(xiàn)有人員無法解決該故障，維修部能排除該故障的人員被派往江西，經(jīng)理有權命令江西的維修人員返回武漢，但如果江西的維修人員返回武漢機場排除故障，當晚就來不及返回江西，面臨的問題是：在江西一晚的費用是500元（500元從維修預算內(nèi)扣除），武漢飛機不能正常起飛一天的費用是2-3萬（費用由航空公司支付），如何解決該問題？航空公司問題分析維修部為了節(jié)約500元，使航空公司蒙受2-3萬的損失。問題的原因是：1． 職業(yè)道德2． 考核指標不健全3． 激勵政策4． 信息非對稱性（溝通）航空公司問題解決方法1． 收權（控制）2． 速度、質(zhì)量和數(shù)量作為考評的標準3． 激勵政策與考評標準掛鉤2、廣告公司案例案例描述一家廣告公司，92年建立，初期為有機式結構，廣告創(chuàng)意人員以結果作為考核標準，97年發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部問題：1． 廣告創(chuàng)意人員過去完成任務需5天左右，現(xiàn)在7-8天還沒有完成，進一步了解到創(chuàng)意人員為其他公司做。2． 廣告公司業(yè)務人員的談判價格有問題。如何控制道德風險，解決現(xiàn)有問題？廣告公司案例分析過程不可觀察 外在監(jiān)督機制效果不好結果不可預期 外在激勵機制效果不好自我監(jiān)督自我激勵（內(nèi)在） 股權分配（外在）制度上：疑人（制度健全，無空可鉆）心態(tài)上：信人3、領導：案例介紹：趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作20年，待人和藹，在公司名望較高，要求下屬對自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學會計系，在外企有七年總會計師的經(jīng)驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是在張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權力。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當眾批評了這位下屬，等等。總之，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導致與其它部門的協(xié)調(diào)上出現(xiàn)了很多問題。案例分析：由于領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產(chǎn)生上述問題。對于實踐的指導意義：對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人，首先應看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。具體的做法是首先要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優(yōu)點，其次是在工作中調(diào)子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務能力和對下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間第一文庫網(wǎng)的尊重和信任，然后再逐步改進存在的問題。如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人，首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到所有人的關注和認可，上級也會很支持，困難是紀律性差，業(yè)務能力不強，通常該部門還會有一兩個很難對付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因為與領導的期望不一致，因此首先你應先了解領導對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的，然后找下屬談如何改進部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中集權式的領導風格是合適的，對于難以對付的下屬你首先要從領導那里取得授權，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。4、案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》的討論案例《格蘭仕多元化戰(zhàn)略》描述格蘭仕20億是不是在炒作據(jù)報道：在世界兩大基金組織和一大銀行配合支持下，格蘭仕近日聲稱，第一期工程投入20億元，大規(guī)模進軍家用空調(diào)及冰箱制冷業(yè)。據(jù)行內(nèi)人士認為，一期投入20億元，相當于目前國外一家超大型空調(diào)、冰箱工廠的總投入（據(jù)悉，美的家用空調(diào)投資5000萬元）。格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌先生說，格蘭仕決心再打3－5年時間，再打造一個來比較，假如因為怕品牌進入后不如人家就不干了，世界早就大統(tǒng)一了。格蘭仕也不會去做微波爐了，因為當時微波爐已有一大堆世界名牌。值得注意的是，在格蘭仕宣布進軍制冷業(yè)的同時，也對同在順德的另一家電企業(yè)進行了冷業(yè)？格蘭仕進軍制冷業(yè)面臨哪些威脅、挑戰(zhàn)和機會？格蘭仕能否在制冷業(yè)成功克隆微波爐發(fā)展模式？１９日晚，在格蘭仕總部，本報記者對格蘭仕集團副總經(jīng)理俞堯昌進行了深度采訪�；乇芤�(guī)模不經(jīng)濟入。而對冰箱業(yè)來說，今年國內(nèi)四大冰箱生產(chǎn)企業(yè)（科龍、海爾、新飛、美菱）中，科龍高層變動頻繁，美菱處于合資調(diào)整階段，這對格蘭仕來說均是切入的良好機會點。記者點評：進入空調(diào)行業(yè)的市場壁壘（主要指規(guī)模壁壘和技術壁壘）不算太高，對格蘭仕來說，這確實是機會。但格蘭仕是否應該從更廣的范圍去考慮新進入的行業(yè)呢？按照美國當代著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)內(nèi)價格、成本和企業(yè)競爭力主要是由潛在進入者、替代品，買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定，就現(xiàn)有競爭者來說，有實力、有空調(diào)冰箱經(jīng)營經(jīng)驗、有品牌知名度美譽度的企業(yè)早已在市場上存在；就賣方的議價能力來說，和格蘭仕一樣，現(xiàn)有的競爭者中有一些企業(yè)已實現(xiàn)國際化采購，并且這種采購是基于因特網(wǎng)的Ｂ２Ｂ采購，其與國際供應商討價還價的能力并不比格蘭仕弱�？寺∧芊裨俅紊�效決定格蘭仕微波爐成功的因素主要有三點：拿來主義、專注于生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟。格蘭仕表示要在空調(diào)、冰箱領域克隆微波爐發(fā)展模式。我，我可以打你�。�；（3）的確想進入制冷業(yè)（放個試探氣球出去�。�。具體分析：格蘭仕幾經(jīng)拼殺已是微波爐霸主地位，可能有如下企圖：（1）居安思危，后生可畏！我和LG已占90％，每年1200萬臺，兩年將飽和，規(guī)模不經(jīng)濟（2）作出以攻為守的態(tài)勢，回應美的！LG和美的都是大家電的巨頭，產(chǎn)品有空調(diào)、微波爐等家電，如果美的再大規(guī)模介入，格蘭仕將增加一個勁敵。（3）一箭雙雕、試探競爭對手、尋求最佳的進入方式和策略微波爐已經(jīng)進入成熟期，產(chǎn)品過于單一，需要尋找新的經(jīng)濟增長點，看好制冷行業(yè)的利潤空間和產(chǎn)品的需求價格彈性。問題一（2）：以什么樣的姿態(tài)進入？通過以上分析，我們認為格蘭仕進入制冷行業(yè)應用如下的策略：（1）中小規(guī)模，逐漸地擴大生產(chǎn)能力，避免主要對手的聯(lián)盟扼殺，降低風險；（2）利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，迅速掌握核心技術，降低成本，相對低價進入空調(diào)、冰箱產(chǎn)品；（3）利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡，完善空調(diào)銷售服務網(wǎng)絡，為將來做好準備。3.2.3問題二：格蘭仕實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標的可能性？（1）格蘭仕的戰(zhàn)略目標：空調(diào)800萬臺/年；冰箱500萬臺/年，打造第二王國（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段：以同類產(chǎn)品一半的低價格；克隆微波爐的戰(zhàn)略模式（3）我們的結論：實現(xiàn)的可能性較��；但不排除運用革命性的銷售理念和突破性技術帶來成功!!!A.具體分析一：SWOT分析法S （優(yōu)勢）：管理、經(jīng)驗上的優(yōu)勢W（劣勢）：核心技術未掌握（壓縮機）；非在位劣勢；服務網(wǎng)絡不完善；財務壓力大，合作；信心易受影響；主導產(chǎn)品受到威脅O （機會）：市場前景廣闊；需求彈性大；利潤空間較高；市場未出現(xiàn)具有壟斷地位的寡頭T（威脅）：產(chǎn)能大于需求；銷售季節(jié)性影響；競爭對手實力較強；降價幅度制約因素多；資金耗量大；替代品(中央空調(diào))；環(huán)保要求B.具體分析二：1．宏觀環(huán)境分析：外部環(huán)境：全球天氣變熱，人們經(jīng)濟收入增長，國家大力建設電力基礎設施、將來電價會大幅降低2．微觀環(huán)境分析：用戶：1）需求價格彈性受目前電價的影響，雖然目前城市居民空調(diào)占有率僅30％，但是降價不會使需求出現(xiàn)跳躍性的增長；2)用戶對空調(diào)知名品牌的忠誠會有消費的連帶效應，會給新進入者帶來困難替代品：中央空調(diào)對消費者影響逐漸增大供貨商：核心技術壓縮機的價格談判能力弱，給生產(chǎn)者降價帶來困難；競爭對手：1）家電行業(yè)的巨頭，經(jīng)濟實力很強；營銷大家電的網(wǎng)絡較為健全；品牌在制冷行業(yè)里，客戶的忠誠度較高；2）潛在生產(chǎn)能力還很強，他們也有降價的潛力；3）退出的可能性很小，對他們自己的目標忠誠度很高；4）技術上，有一定的優(yōu)勢；如：長虹、海爾擁有自己的制冷技術專利；5）結為聯(lián)盟封殺新進入者可能性很大。3.2．4結論：1）20億的資金只能形成50－100萬臺的規(guī)模2）已經(jīng)建立的微波爐銷售網(wǎng)絡與空調(diào)的銷售網(wǎng)絡還有很大的區(qū)別；資金將會制約其發(fā)展3）技術不具備領先優(yōu)勢、甚至可能沒有優(yōu)勢4）自身擁有成本管理、低價擴張的經(jīng)驗，克隆微波爐的模式將受到前后環(huán)境變化的挑戰(zhàn)格蘭仕擁有資源少，而目標太大，宏觀環(huán)境雖然較好可是微觀環(huán)境較為惡劣，劣勢多于優(yōu)勢，威脅大于機會，所以它的這一戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。如果格蘭仕能夠擁有：先導性的核心技術：如高性能的壓縮機技術、制冷劑技術革命性的銷售方式：與電力公司、銀行結為利益聯(lián)盟，分期付款、低電價、低空調(diào)價格捆綁銷售。那么實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標是可能的�。。√依畈谎�，下自成蹊。云想衣裳花想容，春風拂檻露華濃。不塞不流，不止不行。

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