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花王、寶潔、聯合利華的使命與戰(zhàn)略
花王、寶潔、聯合利華的使命與戰(zhàn)略
花王集團的使命是立足于消費者和顧客，竭誠提供優(yōu)質產品，力求充分滿足和豐富世界各國人民的生活。
為完成這一使命，花王集團的所有員工充滿激情地共同努力，開發(fā)既有助于清潔、美麗、健康的生活，又貢獻于產業(yè)界發(fā)展的優(yōu)質產品和品牌。通過這些努力，花王愿意“與消費者和顧客共享快樂”。
花王集團的戰(zhàn)略：
以消費者為本
我們始終把消費者作為我們的第一重點，站在消費者的角度來對待每天的工作。 我們力爭做到最大限度地理解消費者，以便了解他們的實際需求，從而開發(fā)出更有價值的產品。
我們積極參與和消費者的交流，并把反饋意見靈活運用在我們的日常工作中。 現場主義（Genba-ism）
“Genba”的意思是“現場”。在花王，“現場主義”定義為在“現場”，即在實際的場所和環(huán)境中，無論是內部和外部的，觀察事物的重要性，以便最大限度地增強我們對業(yè)務的了解并盡力完善我們的業(yè)績。
公司力爭做到不斷地訪問現場，感覺、體驗和理解消費者在購買和使用產品時的行為。 公司和現場共享經驗和理解，以便增強組織能力和提高集團內部的統一。
公司不斷地從現場吸取新鮮的意見和靈感，并把它們作為創(chuàng)新我們的產品、品牌和業(yè)務過程的催化劑。
尊重個體和團隊協作
公司尊重基于文化、民族、信仰、種族、性別和個性方面的多元化。 發(fā)揮個人能力，追求最高的目標，充滿熱情地迎接每天的工作。
公司作為一個團隊，自由交換意見和看法，共享信息，齊心協作。
在相互理解和彼此尊重的基礎上，我們和業(yè)務伙伴之間建立起牢固的合作關系。 全球意識
公司努力深入理解每個市場的不同文化和習慣，提供適合當地消費者需求的產品和品牌，結合當地的市場情況來開展我們的市場和銷售活動。
公司永遠歡迎創(chuàng)新思想和技術，無論它是來自內部還是外部，我們還要經常從全球的角度來看待一切領先的事物。在尊重當地的自主性的同時，追求花王集團的全球性效率和利益。
聯合利華的使命：讓您的生活更具活力活力。
公司發(fā)展戰(zhàn)略：
集中化戰(zhàn)略在聯合利華得到了充分體現：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合
資企業(yè)合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節(jié)約了30%的運行費用。
本土化戰(zhàn)略：
聯合利華實行全方位的本土化：人力資源本土、采購本土化、資本運作本土化、形象本土化、研究本土化、品牌本土化等。這一系列的本土化使聯合利華得以在異國土壤生根發(fā)芽。
強強聯合
2003年11月,百事公司與聯合利華建立了一家國際性合資公司,雙方各占50%的股份,在世界各地指定市場中經銷立頓即飲茶飲料 。作為立頓品牌擁有者,聯合利華提供品牌,百事公司負責生產和營銷。
縱向一體化
聯合利華的立頓享譽全球，聯合利華不僅在茶的種植、加工、經銷方面積累了豐富經驗，而且具有完善的研發(fā)能力。聯合利華在全球各地均有茶葉機構，如在肯尼亞有自己的茶葉種植園，在中國云南也有自己的茶葉種植園，在印度有茶葉研究機構。
經營管理策略
1.“成長之路”戰(zhàn)略計劃
20世紀90年代中期開始，聯合利華公司出現了銷售下降，利潤率降低、股票的收益率下降等問題。面對外部環(huán)境的變化，2000年2月，聯合利華實施了一項名為“成長之路”的戰(zhàn)略計劃，主要是實施剝離、創(chuàng)新和收購戰(zhàn)略，調整和優(yōu)化全球資源配置，聚焦核心品牌業(yè)務，提出在5年內裁員3.3萬人，關閉130家工廠，通過這些措施，使其每年節(jié)省39億歐元成本，400多個主要品牌年銷售額增幅達到5%—6%，營業(yè)利潤率上升到16%以上。
（1）內容及實施步驟
首先，是剝離戰(zhàn)略。2001年l0月，聯合利華將DiverseyLever商務清潔公司賣給了Johnson Wax專業(yè)公司。到2002年，聯合利華將計劃建立的130家工廠削減到75家。聯合利華又從1600個品牌中選出400個核心品牌予以保留，其目的就是要改善品牌在各自價值鏈中間的戰(zhàn)略定位，并將精力集中于市場和促銷方面。到2002年為止，聯合利華已經清理了50多項業(yè)務，涉及690多個品牌，這些品牌都不再適合未來的發(fā)展戰(zhàn)略，而保留下來的那些品牌，都是在某個特定的市場或是地區(qū)具有相當強勁的競爭力，如百樂門(Hellrnann)、和路雪(Wal1)、力士(Lux)、還有碧浪(Persil)等。通過一系列的品牌清理，聯合利華的品牌組合得到了優(yōu)化，核心品牌在整個公司銷售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％。
其次，是創(chuàng)新戰(zhàn)略。聯合利華在三大洲建立了六個研發(fā)中心，將精力集中于開發(fā)應用多種新技術，并將創(chuàng)新成果轉化到未來的品牌價值中去，以塑造新品牌，更好地滿足消費者的需求。
第三，是收購戰(zhàn)略。為了實現增長目標，2000年和2001年兩年，聯合利華開始了大舉收購，其中2000年用于收購的金額就達到280億美元，是當時收購力度最大的公司之一。2001年4月，聯合利華先是以2.23億美元收購美國的Ben & Jerry’s冰淇淋公司，以23億美元收購了Slim-Fast食品公司，兩個月后，又以243億美元現金收購了美國的Bestfoods公司。
在聯合利華的眾多收購案中，Ben & Jerry’s公司是比較典型的一個，該公司在美國的高端冰淇淋市場上擁有眾多消費者，其銷售業(yè)績僅次于哈根達斯。對Ben & Jerry’s的收購，給聯合利華帶來了新的市場機遇和利潤增長點。
寶潔公司的使命：我們努力改善人們的生活素質。
公司戰(zhàn)略：
多品牌戰(zhàn)略
單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。
差異化營銷：寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對該企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。
廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發(fā)美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構筑一條完整的美發(fā)護發(fā)染發(fā)的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。
內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調是寶潔的產品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。
總結：
我所選擇的這三家公司都是日化用品行業(yè)中的佼佼者，因此他們所提出來的使命口號都相差無幾，都是希望通過制造出更好的日化用品來方便人們的生活。但是，由于所在國家的地域與文化的不同，所以盡管他們都在日化用品行業(yè)中，但是他們在實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略的思路與途徑卻截然不同�；ㄍ跏堑湫偷娜毡竟荆虼怂诠緝炔繕O力提倡團結互助。在進軍海外市場時，更是亦步亦趨，小心翼翼，這與一向喜歡激流勇進的歐美公司形成的鮮明的對比。在擴展海外市場這一方面，日本公司很少走多品牌化的路線，旗下的公司基本都是母公司一手設立的，所謂“一個蘿卜一個坑”。但是，歐美公司卻不同，他們更愿意收購同行業(yè)的競爭者，實行水平化與縱向化的戰(zhàn)略路線，以此來迅速拓展自己的海外市場。
而且，歐美公司更青睞與走多品牌的路線，我們可以看到，在聯合利華和寶潔的旗下沒有直接冠以“聯合利華”與“寶潔”的產品出售，取而代之的是花樣繁多的各色自主創(chuàng)立或是收購而來的品牌。我認為這兩個方面是日本公司明顯有別于歐美公司的所在。
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