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國際人力資源管理實(shí)務(wù)
一、P5人力資源管理國際化的具體問題及風(fēng)險：
1. 2. 3. 4. 5.
缺乏國際化相關(guān)知識及經(jīng)驗(yàn)，同時又對海外市場狀況不甚了解 管理者及員工的學(xué)習(xí)觀念轉(zhuǎn)變問題 跨文化沖突問題
管理者及員工國際意識的激勵與保持問題
“管理繼承”現(xiàn)象問題（文化風(fēng)險的具體表現(xiàn)形式，概括為溝通風(fēng)險、種族優(yōu)越風(fēng)險、管理風(fēng)險和商務(wù)慣例與禁忌風(fēng)險等若干種類）
二、P14勞倫特提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理概念的要求是：
1、 母公司應(yīng)清楚地認(rèn)識到，它自身管理人力資源的特殊方式反映了母國文化的若干假設(shè)和
價值觀
2、 母公司應(yīng)清楚地認(rèn)識到，他自身的特殊方式與其他（公司或文化）方式相比，既非十全
十美，也非一無是處，它只是一種不同的類型，可能有優(yōu)勢也有弱點(diǎn)，尤其是到了海外 3、 母公司應(yīng)清楚地認(rèn)識到，國外子公司可能有另一種更適宜的人員管理方式，從本質(zhì)上講
它不是很好或很差，但可能在當(dāng)?shù)厥且环N更有效的方式 4、 總部不僅僅是愿意了解文化的差異，也愿意采取積極的措施使之宜于討論并因之宜于付
諸行動
5、 使所有的相關(guān)群體共同建立一種真誠的信念，即跨文化的學(xué)習(xí)可以開拓出一條更具創(chuàng)造
性和有效性的人員管理之路
三、P17跨國公司人力資源管理三階段：
第一個階段是構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)
第二個階段是調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)來適合內(nèi)外部環(huán)境的變化 第三個階段被描述為通過控制進(jìn)行人力資源管理協(xié)調(diào)
四、P19跨國公司的人力資源管理，包括戰(zhàn)略性國際人力資源管理，值得引起我們關(guān)注的是：
第一， 瓜果公司都非常重視人力資源的作用，把人力資源管理作為企業(yè)管理的核心 第二， 簽掉人力資源管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性 第三， 人力資源管理強(qiáng)調(diào)以人為本
第四， 人力資源管理強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)相關(guān)制度、機(jī)制的建設(shè)
第五， 人力資源管理既強(qiáng)調(diào)變革，也強(qiáng)調(diào)在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上運(yùn)行 第六， 人力資源管理重視科技信息系統(tǒng)的導(dǎo)入和應(yīng)用 第七， 強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)氛圍、學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)速度的重要性
五、P27對于海外子公司應(yīng)采用哪種企業(yè)文化才有利于公司的發(fā)展：
（1） （2） （3） （4） （5）
移植策略 文化滲透策略 文化嫁接策略 文化合金策略 第三方文化策略
（6） 本土化策略
六、P31如何進(jìn)行跨文化溝通，可采取的措施包括以下幾點(diǎn)：
（1） （2） （3） （4）
慎選翻譯 建立共享語言 追蹤信息 善用溝通渠道
八、P74日本的終身雇傭制：
1、 對終身雇傭制概念的理解
終身雇傭制是一種“雇用慣例”。終身雇傭制是這樣一種慣例，即企業(yè)除了面臨極度的經(jīng)營困難外，決不隨意解雇或臨時解雇其“正式”錄用的從業(yè)人員；終身雇傭制只適用于“正式”員工，臨時工、計時工等不在此列，而且終身雇傭制主要在日本的大企業(yè)和部分中小企業(yè)中應(yīng)用。
終生雇傭制是一個制度體系。終身雇用是以雇用制度為核心的一個制度體系，包括錄用制度、工資制度、職務(wù)晉升制度、勞動制度和福利制度等，對員工報酬、晉升、生活待遇等都作出了規(guī)定。也有學(xué)者指出，將終身雇傭制僅僅看作“慣例”不夠確切，從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度觀點(diǎn)看，終身雇傭制更類似于一種文化，而應(yīng)歸屬于非正式制度的范疇，可被稱為“軟制度”。另外，終身雇傭制也不應(yīng)該定義為以雇用制度為核心的制度體系。 2、 終身雇傭制的形成原因：
第一， 文化因素 第二， 社會歷史因素
第三， 企業(yè)制度因素
九、P75韓國的雇用模式主要有以下幾個特點(diǎn)：
第一，由于企業(yè)家族化程度高，韓國人有一種根據(jù)家族和宗族的原則來組建和管理企業(yè)的傾向。第二，韓國企業(yè)管理者的主要來源是轉(zhuǎn)聘。
十、P78日本在員工培訓(xùn)和開發(fā)方面采取了一些新的舉措：
（1） （2） （3） （4）
企業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)從全才向?qū)２呸D(zhuǎn)變 采取多樣化的人力資源開發(fā)措施
改善企業(yè)研修系統(tǒng)，注重企業(yè)開發(fā)和員工自我開發(fā)的結(jié)合 重視職業(yè)生涯發(fā)展，建立多元發(fā)展階梯
民族中心主義 多中心主義 地區(qū)中心主義 全球中心主義
十一、P88 Cynthia D.Fisher等人的四模式理論：
（1） （2） （3） （4）
十二、P100影響跨國企業(yè)外派成功與否的關(guān)鍵因素有以下幾項(xiàng)：
1、 專業(yè)技術(shù)技能 2、 交際能力 3、 國際動力 4、 家庭狀況 5、 語言技能
十三、P117外派人員的薪酬政策選擇：
1、 外派人員的薪酬構(gòu)成：（1）基本工資和獎金；（2）津貼，包括外派補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、地
域補(bǔ)貼、汽車補(bǔ)貼；（3）保險福利；（4）稅收補(bǔ)貼。
2、 外派人員薪酬的決定因素分為內(nèi)部因素和外部因素。外部因素包括：東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展
水平、母國文化與東道國文化的差異性、外派人員及其家人面臨的風(fēng)險（健康、政治、安全、環(huán)境）公司的國籍、所處行業(yè)也會影響外派人員薪酬的設(shè)計。內(nèi)部因素主要有雇員所在的勞動力市場（母國、東道國、第三國）、雇員在組織中的層級（高層、中層、基層）、雇員的家庭生活狀況（單身、已婚、已婚有小孩）三類。此外，外派任務(wù)的特征和期限（短期、永久、連續(xù)外派）也是外派人員薪酬的決定因素。
十四、P119外派回國人員為組織帶來的知識主要有四種：
一是事實(shí)性知識（是什么），即對當(dāng)?shù)匚幕恼J(rèn)識和了解；二是程序性知識（怎么做），即外派人員在境外工作期間獲得的技能和方法，如何在境外工作；三是情境性知識（什么時候應(yīng)該做），即可以根據(jù)不同情境調(diào)整工作方式的能力；四是理解性知識（為什么），即能夠理解當(dāng)?shù)匚幕碌男袨榉绞健?/p>
十五、P147跨國經(jīng)營中的薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩個部分：
內(nèi)在薪酬主要指工作的價值、工作的挑戰(zhàn)性、豐富化、自我實(shí)現(xiàn)感以及其他一些非物質(zhì)方面的心理滿足感。例如培訓(xùn)
十六、P148進(jìn)入中國的歐美跨國企業(yè)的員工福利狀況的特點(diǎn)：
1、 體貼入微：體貼入微是歐美企業(yè)給我們的第一個印象，如關(guān)注員工的身體健康、心理健
康、住房用車福利、婚禮禮金、工作環(huán)境等 2、 有法必依 3、 重視培訓(xùn)
十七、P170 整理，就是要明確每個人、每個生產(chǎn)現(xiàn)場（如工位、機(jī)器、場所、墻面、儲
物架等）、每張辦公桌、每臺電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒用的、很少用的，或已經(jīng)損壞的。整理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選出來，改處理的就地處理，改舍棄的舍棄，講混亂的狀態(tài)收拾成盡然有序的狀態(tài)。
整頓，就是要對每個整理出來的“有用”的物品、工具、材料、電子文件，有序地進(jìn)行標(biāo)
識和區(qū)分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實(shí)際需要，擺放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保證“隨用隨取”。
十八、P185跨國企業(yè)并購中的人力資源合規(guī)盡職調(diào)查的問卷清單內(nèi)容包括：
（1） 統(tǒng)計數(shù)據(jù)類。目標(biāo)公司員工的名單（包括每位員工的年齡、在目標(biāo)公司的工作年限）、
簽訂無固定期限勞動合同的員工名單、已退休職工人數(shù)、員工工資總額等
（2） 合同文本類。目標(biāo)公司的人力資源管理制度，包括管理人員和一般員工在內(nèi)的所有
勞動合同、集體勞動合同，以及高級管理人員、技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干與目標(biāo)公司簽訂的競業(yè)限制協(xié)議、保密協(xié)議以及其他協(xié)議等
（3） 情況說明類。目標(biāo)公司工會組織及工會經(jīng)費(fèi)繳付情況、職工代表大會活動情況、員
工福利情況、重大勞動違法行為說明等
（4） 證照類。社會保險登記證、社會保險繳付憑證等
十九、P187企業(yè)在人力資源管理職能中的主要法律問題包括：
（1） 在招聘或聘用環(huán)節(jié)上，企業(yè)容易犯的錯誤有雇用歧視、事實(shí)勞動關(guān)系、試用期、勞
動合同期限、知情權(quán)、勞動權(quán)利等。
（2） 在員工培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)上，企業(yè)容易犯的錯誤有培訓(xùn)合同不完善，包括培訓(xùn)費(fèi)、約定
服務(wù)期、違約解除合同的賠償費(fèi)用及計算方法，違約造成的直接經(jīng)濟(jì)損失及計算方法等不完善，常規(guī)培訓(xùn)收取培訓(xùn)費(fèi)等
（3） 在績效考克環(huán)節(jié)上，企業(yè)容易犯的錯誤有考核制度不健全、考核規(guī)定不合法、考核
結(jié)果使用缺乏合法性等
（4） 在薪酬管理環(huán)節(jié)上，企業(yè)容易犯的錯誤有薪酬制度體系、薪酬的確定、薪酬的使用、
試用期工資等不規(guī)范或與現(xiàn)行法律法規(guī)不符，隨意降低員工薪酬、亂發(fā)獎金、逃避稅收等
（5） 在裁員或辭退環(huán)節(jié)上，企業(yè)容易犯的錯誤有裁員或辭退的條件、程序等與現(xiàn)行法律
法規(guī)不符，或不認(rèn)真研究與執(zhí)行
（6） 在其他相關(guān)環(huán)節(jié)上，企業(yè)也容易出現(xiàn)一些錯誤，如工作崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位職責(zé)
描述不規(guī)范，勞動合同中“工作內(nèi)容”條款的約定缺乏技巧等
二十、P230人力資源盡職調(diào)查，是企業(yè)并購盡職調(diào)查中的一個部分，是對企業(yè)人力資
源管理的系統(tǒng)分析和評估，包括人力資源戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源質(zhì)量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風(fēng)險及其對企業(yè)的影響等。
二十一、P232跨國并購中人力資源盡職調(diào)查的原則：
1、 目標(biāo)導(dǎo)向原則 2、 全面性原則 3、 重要性原則 4、 區(qū)別對待原則 5、 謹(jǐn)慎性原則 6、 獨(dú)立客觀性原則
二十二、P233人力資源盡職調(diào)查的程序：
1、 調(diào)查準(zhǔn)備 2、 調(diào)查實(shí)施
3、 結(jié)果分析與總結(jié) 4、 調(diào)查結(jié)果應(yīng)用
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