以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)
作者：馬浩
清華管理評(píng)論 2015年05期
大多數(shù)并購(gòu)案以失敗告終！邁克·波特1987年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章中將并購(gòu)失敗的概率估算在60%至70%左右。波特應(yīng)用的粗略指標(biāo)，是被兼并的業(yè)務(wù)在5年或者10年之后又被剝離的比例。進(jìn)入21世紀(jì)，研究結(jié)果更是令人沮喪。2012年的一篇《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章中，克里斯滕森與其合作者聲稱“一項(xiàng)又一項(xiàng)的研究表明：并購(gòu)失敗的概率可能高達(dá)70%至90%！
如果上述結(jié)果可信，那么我們必須面對(duì)一個(gè)令人困惑不已的問(wèn)題：并購(gòu)的失敗率如此之高，為什么全球范圍內(nèi)的兼并風(fēng)潮依然洶涌澎湃？究竟是管理者一如既往地集體愚蠢，還是研究者一廂情愿地片面指摘？并購(gòu)（Merger & Acquisition），作為一個(gè)公司層面的戰(zhàn)略選擇，其成敗的判定標(biāo)準(zhǔn)到底應(yīng)該是什么？如果我們不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行并購(gòu)的真實(shí)動(dòng)機(jī)與具體預(yù)期，而只是用某些一般性的和標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)抑或其它外在的表象來(lái)審視并購(gòu)績(jī)效，可能最終不明就里。莫非旁觀者迷，當(dāng)事者清？
谷歌倒手摩托羅拉移動(dòng)：成耶?dāng)∫?/p>
2012年，谷歌以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。2014年初，谷歌宣布以29.1億美元的價(jià)格把該業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想。一進(jìn)一出，賠了近100億美元，而且谷歌治下的摩托羅拉移動(dòng)的經(jīng)營(yíng)損失也高達(dá)20億。按照波特的標(biāo)準(zhǔn)，這項(xiàng)并購(gòu)不折不扣地失敗了！然而，事情并非如此。谷歌吸納了摩托羅拉賬上近30億美元的現(xiàn)金，又獲得了10億美元左右的稅收減免，出售摩托羅拉的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)又進(jìn)帳23.5億美元。關(guān)鍵是，谷歌保留了摩托羅拉移動(dòng)最有價(jià)值的資產(chǎn)——估值在55億美元的專利。單從數(shù)字看，此次倒手的損益至少也是賬面持平。
更為重要的是，谷歌很清楚想從摩托羅拉得到什么——摩托羅拉的專利寶庫(kù)，為安卓系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持與法律后盾。短暫進(jìn)入智能手機(jī)制造業(yè)務(wù)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下給谷歌提供了良好的機(jī)會(huì)去推廣其最核心的搜索和地圖等APP服務(wù)，從而進(jìn)一步創(chuàng)造和拓展了其賴以生存的廣告收入。試圖拯救摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)，在安卓陣營(yíng)內(nèi)對(duì)一家獨(dú)大的三星啟動(dòng)了潛在的制衡。而適時(shí)退出手機(jī)制造業(yè)務(wù)，又向三星等其它硬件制造商表明谷歌不會(huì)在終端業(yè)務(wù)上與其爭(zhēng)利。而找到聯(lián)想這樣擅長(zhǎng)規(guī)模化量產(chǎn)制造的買(mǎi)家，也會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)安卓系統(tǒng)的全球份額。以此觀之，谷歌對(duì)摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)的兼并與剝離，可謂一舉數(shù)得。從戰(zhàn)略定位的角度來(lái)看，此次買(mǎi)賣(mài)亦非常符合谷歌的使命：重視對(duì)技術(shù)的獲取，一切為核心的廣告業(yè)務(wù)服務(wù)。
并購(gòu)的新動(dòng)機(jī)：促進(jìn)創(chuàng)新
是否達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者預(yù)期的目的，乃是檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成敗的重要指標(biāo)。因此，了解企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)本身是考察并購(gòu)案的一個(gè)至關(guān)重要的基點(diǎn)。到底是追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是范圍經(jīng)濟(jì)？是獲取資源與能力還是獲得產(chǎn)品和市場(chǎng)？是追求成長(zhǎng)和利潤(rùn)，還是更新其主導(dǎo)商業(yè)模式？是跟風(fēng)模仿，資本運(yùn)作，還是滿足經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人私欲？這些常見(jiàn)的并購(gòu)動(dòng)因，仍然以各種方式導(dǎo)致并購(gòu)案接連不斷的發(fā)生。
然而，新時(shí)期的并購(gòu)?fù)ǔＲ詣?chuàng)新為主要出發(fā)點(diǎn)：（1）通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略布局：拓展新興業(yè)務(wù)，打造生態(tài)系統(tǒng)：（2）通過(guò)并購(gòu)擁抱新的商業(yè)模式；（3）通過(guò)并購(gòu)獲取新的技術(shù)；（4）通過(guò)并購(gòu)獲得創(chuàng)新型人才。
在全球的高科技領(lǐng)域，時(shí)下的技術(shù)創(chuàng)新，尤其是微創(chuàng)新，很多是由小公司倡導(dǎo)和實(shí)施的。而可規(guī)�；臉I(yè)務(wù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，則通常是由大公司通過(guò)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)購(gòu)買(mǎi)正確的小公司而實(shí)現(xiàn)。微軟曾經(jīng)深諳此道。谷歌如今后來(lái)居上。老牌的蘋(píng)果，以及新興的Facebook和Twitter等，都是谷歌在“技術(shù)購(gòu)買(mǎi)”和“創(chuàng)新購(gòu)買(mǎi)”市場(chǎng)上的強(qiáng)勁對(duì)手。在新時(shí)期，如果我們不拘泥于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是從創(chuàng)新的角度來(lái)考察并購(gòu)案的成敗，我們的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也許會(huì)更加貼近實(shí)際。難怪，依據(jù)普華永道2014年針對(duì)硅谷企業(yè)高管調(diào)查報(bào)告的結(jié)果，76%旨在獲取創(chuàng)新的并購(gòu)達(dá)到或者超過(guò)了預(yù)期。
并購(gòu)式創(chuàng)新：來(lái)自谷歌的實(shí)踐
創(chuàng)新無(wú)外乎兩個(gè)源泉：一是自己做，二是外邊買(mǎi)。在谷歌，兩種方式齊頭并進(jìn)，互為補(bǔ)充。收購(gòu)來(lái)的企業(yè)，可以補(bǔ)充或者提升谷歌現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，也可以作為新業(yè)務(wù)的種子，在谷歌內(nèi)部進(jìn)一步壯大。因此，對(duì)于某一個(gè)特定的技術(shù)或者業(yè)務(wù)而言，究竟是自主創(chuàng)新還是開(kāi)放創(chuàng)新，其實(shí)很難完全區(qū)分開(kāi)來(lái)。大而言之，在快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)完全閉門(mén)創(chuàng)新的模式，已經(jīng)不再是公司可持續(xù)發(fā)展的主要方式。憑借自己的初始創(chuàng)新成為某個(gè)領(lǐng)域的主導(dǎo)物種的企業(yè)，自然地會(huì)去扮演平臺(tái)搭建者或者總體架構(gòu)師的角色，按照自己的構(gòu)想去打造其生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)大背景下，兼并新興企業(yè)乃是技術(shù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新不可或缺的手段和方法。
跟微軟、思科、雅虎等任何一個(gè)曾經(jīng)代表其時(shí)代主流的高科技公司一樣，如今的谷歌也大肆收購(gòu)各種具有潛力的創(chuàng)業(yè)公司，通過(guò)有選擇的并購(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，圍繞其搜索業(yè)務(wù)打造自己主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)，染指新興的技術(shù)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋求新的增長(zhǎng)空間。迄今為止，谷歌已經(jīng)并購(gòu)了將近200家企業(yè)，最近兩年的并購(gòu)步伐更快，平均每周兼并一家企業(yè)。谷歌的創(chuàng)新來(lái)自哪里？其實(shí)，包括谷歌地圖等眾多的“谷歌業(yè)務(wù)”，都是由外部購(gòu)買(mǎi)而來(lái)的。這些被收購(gòu)的對(duì)象，有些被迅速地融入到谷歌的現(xiàn)有架構(gòu)與業(yè)務(wù)單元之內(nèi)，比如DoubleClick，被吸收到AdSense業(yè)務(wù)內(nèi)：有些則相對(duì)獨(dú)立，比如視頻業(yè)務(wù)Youtube的運(yùn)營(yíng)；有些則著眼于未來(lái)的新興業(yè)務(wù)發(fā)展，比如研發(fā)家居自動(dòng)化的Nest Labs。
并購(gòu)與戰(zhàn)略布局
無(wú)論是其自主研發(fā)還是外部并購(gòu)，谷歌創(chuàng)新都服務(wù)于其總體戰(zhàn)略布局。而其總體戰(zhàn)略布局，其實(shí)是具有比較清晰一致的邏輯主線的，那就是千方百計(jì)地使人們盡量多地使用網(wǎng)絡(luò)、使用搜索、使用谷歌的應(yīng)用和服務(wù)。對(duì)所有業(yè)務(wù)與創(chuàng)新的最終檢驗(yàn)也許只有兩個(gè)：是否符合公司使命？最終能否從中獲利（Monetize）？至少，在提供有用信息這一使命的大前提下，谷歌的布局還是相當(dāng)自律和有結(jié)構(gòu)性的。2007年，時(shí)任谷歌CEO的施密特說(shuō)道：“第一步是要做到無(wú)處不在，然后才是收入問(wèn)題。如果你能構(gòu)建持續(xù)地吸引眼球的業(yè)務(wù)，你總是能夠發(fā)現(xiàn)明智的方法去從中盈利。”顯然，要做到無(wú)處不在，必須借用外力，搶占地盤(pán)，全面布局。如此，并購(gòu)乃是必須。
在戰(zhàn)略布局的最核心層面，以AdWords和AdSense為中心的谷歌廣告業(yè)務(wù)是谷歌存身立命的根本。2012年的總搜索次數(shù)達(dá)到1140億。2013年，谷歌在美國(guó)搜索市場(chǎng)上占據(jù)67%的市場(chǎng)份額。這些業(yè)務(wù)構(gòu)成廣告收入的中堅(jiān)實(shí)力，一直為谷歌貢獻(xiàn)90%至99%的收入。2007和2008年，廣告收入分別占到谷歌總收入的99%和97%。在移動(dòng)廣告業(yè)務(wù)上.30萬(wàn)App為谷歌服務(wù)。2013年，其386億美元的收入，占全球在線廣告收入的33%。第二位的Facebook，只有64億美元。2007年對(duì)DoubleClick的兼并，主要意圖在于鞏固谷歌在核心業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。2009年對(duì)AdMob的兼并，更是旨在推進(jìn)谷歌在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上廣告業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。
在戰(zhàn)略布局的第二層面，谷歌需要能夠?yàn)槠浜诵乃阉鳂I(yè)務(wù)帶來(lái)導(dǎo)入流量或者用戶信息的直接外圍業(yè)務(wù)。于是，一系列創(chuàng)新性的服務(wù)便應(yīng)運(yùn)而生：大儲(chǔ)存空間的郵箱、文檔處理工具、瀏覽器、地圖、視頻、照片分享服務(wù)等等，這些免費(fèi)的服務(wù)既為用戶提供了各種便捷，也使谷歌可以從中獲取用戶信息，從而更加準(zhǔn)確、有針對(duì)性地投放廣告�？梢哉f(shuō)，這些業(yè)務(wù)都是廣告業(yè)務(wù)的藥引子，旨在增加谷歌生態(tài)系統(tǒng)中的用戶數(shù)量，延長(zhǎng)他們的逗留時(shí)間，增加他們的訪問(wèn)頻率。
除了少數(shù)業(yè)務(wù)依靠谷歌內(nèi)部自主研發(fā)之外，有計(jì)劃有選擇地并購(gòu)新興企業(yè)，對(duì)谷歌在這一層面的戰(zhàn)略布局貢獻(xiàn)卓著。2004年，以收購(gòu)的Where2和Keyhole為基礎(chǔ)，谷歌推出了谷歌地圖和Google Earth等廣受歡迎的地圖搜索服務(wù)。2013年以10億美元收購(gòu)的`實(shí)時(shí)路況分析企業(yè)Waze，仍是要增強(qiáng)谷歌地圖業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力，并為其未來(lái)的無(wú)人駕駛汽車(chē)業(yè)務(wù)提供堅(jiān)實(shí)的信息支持。2004年推出的Gmail給用戶提供了1G的存儲(chǔ)空間，而當(dāng)時(shí)主流的Yahoo Mail與Hotmail都只提供2M到4M的空間。這種服務(wù)創(chuàng)新為谷歌賺足了眼球和人氣。2007年對(duì)通信安全專家Postini的并購(gòu)進(jìn)一步提升了Gmail系統(tǒng)的性能和安全性。2006年對(duì)Youtube的收購(gòu)，使得谷歌在視頻業(yè)務(wù)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。在過(guò)去的十幾年間，谷歌通過(guò)多項(xiàng)并購(gòu)，先后涉足社交、網(wǎng)購(gòu)、云計(jì)算等多種業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為其核心業(yè)務(wù)效力。
在戰(zhàn)略布局的第三個(gè)層面，是面向未來(lái)的創(chuàng)新。任何引領(lǐng)潮流的高科技公司，在某些發(fā)展階段，都可能會(huì)突發(fā)奇想，企圖拯救世界，造福全人類，熱衷于做些極為冒險(xiǎn)但又有可能獲益巨大的“射月項(xiàng)目”于2010年成立的Google X實(shí)驗(yàn)室，其使命是在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)之外，探索在未來(lái)具有潛在重大影響的技術(shù)。僅在2013年一年內(nèi)，Google X實(shí)驗(yàn)室就兼并了7家公司，大舉進(jìn)入機(jī)器人領(lǐng)域。當(dāng)然，有些未來(lái)項(xiàng)目則相對(duì)比較接地氣。2014年初，谷歌以32億美元對(duì)家居自動(dòng)化（溫度控制）企業(yè)NestLabs的收購(gòu)，是谷歌歷史上僅次于兼并摩托羅拉移動(dòng)的第二大并購(gòu)案，標(biāo)志著谷歌對(duì)新興的物聯(lián)網(wǎng)世界的介入。谷歌要當(dāng)你的管家！
并購(gòu)與商業(yè)模式創(chuàng)新
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為時(shí)尚之前，谷歌就已經(jīng)開(kāi)始其移動(dòng)布局，為其核心的搜索與廣告業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)地。谷歌的路徑異常清晰，就是要把以搜索為主導(dǎo)的廣告業(yè)務(wù)搬到開(kāi)放的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上。以此為主題，2005年7月，谷歌收購(gòu)安卓，并保留了其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。2007年11月，谷歌加入OHA（開(kāi)放手機(jī)聯(lián)盟），將開(kāi)源的安卓作為完整的操作系統(tǒng)推出給所有愿意使用該操作系統(tǒng)的手機(jī)開(kāi)發(fā)和制造商。OHA起初有34個(gè)合作伙伴，包括電信運(yùn)營(yíng)商、芯片與手機(jī)制造商、應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)商等。中國(guó)移動(dòng)，T-Mobil、英特爾、摩托羅拉、高通、HTC、三星等，均是聯(lián)盟伙伴。2008年，與T-Mobil合作，谷歌推出G1第一款安卓智能手機(jī)。2010，谷歌推出自己的Nexus手機(jī)。2012年，安卓手機(jī)的總出貨量超過(guò)5億部，安卓操作系統(tǒng)占據(jù)全球70%以上的市場(chǎng)份額。幾乎所有的安卓系統(tǒng)都與谷歌的搜索、地圖、Gmail、Youtube等應(yīng)用和服務(wù)相連接。
可以說(shuō)，谷歌對(duì)于安卓的收購(gòu)，符合我們前面闡釋的與并購(gòu)相關(guān)的所有創(chuàng)新意圖，從戰(zhàn)略布局籌謀到商業(yè)模式創(chuàng)新，從核心技術(shù)的掌握到創(chuàng)新人才的獲取。首先，通過(guò)這項(xiàng)收購(gòu)，谷歌構(gòu)建了進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界的通道，為其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略布局打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次，這項(xiàng)并購(gòu)也催生了智能手機(jī)業(yè)務(wù)的新商業(yè)模式——一個(gè)開(kāi)放的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。再次，通過(guò)并購(gòu)安卓，谷歌得到了智能手機(jī)系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)，從而得以與后來(lái)的蘋(píng)果iOS分庭抗禮。最后，通過(guò)并購(gòu)，谷歌獲得了安卓團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵人才。
仔細(xì)觀察，也許谷歌收購(gòu)安卓的最大亮點(diǎn)在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。在PC時(shí)代，IBM的開(kāi)放系統(tǒng)（微軟操作系統(tǒng)）與蘋(píng)果電腦的封閉系統(tǒng)代表著兩種不同的商業(yè)模式。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不同商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)再次重演，只是此次與蘋(píng)果對(duì)陣的選手，由谷歌代替了微軟。谷歌基于安卓系統(tǒng)所推動(dòng)的這項(xiàng)開(kāi)放手機(jī)聯(lián)盟合作，為全球億萬(wàn)用戶釋放移動(dòng)技術(shù)的潛能。這種開(kāi)放的商業(yè)模式，意味著谷歌將眾多的手機(jī)制造廠商和App開(kāi)發(fā)者引入谷歌的生態(tài)系統(tǒng)，并保證自己在此生態(tài)系統(tǒng)中的核心地位。同時(shí)，谷歌得以更新它在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)上的商業(yè)模式。2008年，谷歌CEO施密特如此評(píng)價(jià)：“這種移動(dòng)世界新鮮的創(chuàng)新方式將會(huì)改變?nèi)藗冊(cè)谖磥?lái)獲取和分享信息的習(xí)慣。這項(xiàng)合作比任何谷歌手機(jī)本身都要更加雄心勃勃。我們的遠(yuǎn)見(jiàn)是，我們的開(kāi)放平臺(tái)將驅(qū)動(dòng)成百上千的手機(jī)類型……最終我們從移動(dòng)掙得的錢(qián)將會(huì)超過(guò)在PC上的收入。主要原因是移動(dòng)環(huán)境下，目標(biāo)更為精準(zhǔn)。想想看，你隨時(shí)隨地帶著你的手機(jī)。它知道你的所有一切。我們可以提供非常目標(biāo)精準(zhǔn)的廣告。逐漸地，我們將在移動(dòng)廣告業(yè)務(wù)上掙更多的錢(qián)。”
并購(gòu)與高新技術(shù)獲取
顯然，高科技企業(yè)之間的并購(gòu)，一個(gè)主要的原因，是獲取自己所亟需的技術(shù)、先進(jìn)的技術(shù)、代表未來(lái)趨勢(shì)的技術(shù)。微軟對(duì)QDOS的收購(gòu)，成就了其DOS業(yè)務(wù)上的霸主地位，其后的Hotmail和IE等創(chuàng)新產(chǎn)品也在很大程度上依賴于外購(gòu)的技術(shù)。思科更是技術(shù)并購(gòu)和業(yè)務(wù)整合的高手。作為一家以工程師文化著稱的公司，谷歌對(duì)技術(shù)更是頂禮膜拜、尊崇有加，視技術(shù)創(chuàng)新為解決人類面臨所有重大問(wèn)題的終極手段。從谷歌所列出的重大并購(gòu)案，我們可以看出，谷歌的所有并購(gòu)，幾乎都是技術(shù)導(dǎo)向。被兼并的公司都擁有當(dāng)時(shí)最為前沿或者獨(dú)特的技術(shù)。正是以這些技術(shù)為基礎(chǔ)，才促成了新業(yè)務(wù)的誕生以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。
反觀我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，以資源、渠道、關(guān)系、牌照等為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的交易仍然頗為盛行，以獲取前沿技術(shù)為主旨的并購(gòu)則相對(duì)罕見(jiàn)稀缺。當(dāng)然，我們擁有原創(chuàng)技術(shù)的企業(yè)本身數(shù)目也甚為稀少，因此缺乏足夠的可兼并對(duì)象。在這種大背景下，放眼全球，積極走出去發(fā)現(xiàn)并收購(gòu)具有技術(shù)潛力的新興企業(yè)不失為促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的一個(gè)跳板和契機(jī)。比如，最近北汽新能源汽車(chē)對(duì)于Atieva的股權(quán)收購(gòu)，便是著力于對(duì)電動(dòng)汽車(chē)核心技術(shù)的掌握。Atieva公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)中主要工程師曾參與過(guò)Tesla Roadster純電動(dòng)跑車(chē)以及奧迪R8純電動(dòng)跑車(chē)的開(kāi)發(fā)。此項(xiàng)并購(gòu)將助力于北汽新能源電動(dòng)車(chē)的技術(shù)保障與升級(jí)。
并購(gòu)與精英人才獲取
當(dāng)然，所有創(chuàng)新背后的關(guān)鍵因素是人才。因此，毫不奇怪，某些并購(gòu)的主要原因是獲取人才。2010年，扎克伯格甚至放言：“Facebook從來(lái)沒(méi)有為了某個(gè)公司本身而去收購(gòu)它。我們收購(gòu)公司是為了獲得其優(yōu)秀的人才。”這種并購(gòu)?fù)ǔ１环Q為Acquihiring—“收購(gòu)式雇傭”，指的是一個(gè)成功的大企業(yè)通過(guò)收購(gòu)一個(gè)小型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而獲取其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與技術(shù)精英，通常是CEO和主要的工程師。被收購(gòu)的人才，由于以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)入收購(gòu)他們的企業(yè)，可以相對(duì)較好地發(fā)揮和利用他們之間的協(xié)作與默契，迅速上手做項(xiàng)目。
需要強(qiáng)調(diào)的是，收購(gòu)企業(yè)所關(guān)注的，僅僅是被收購(gòu)企業(yè)的人才，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和資產(chǎn)則沒(méi)有任何興趣。通常情況下，被收購(gòu)公司的產(chǎn)品和技術(shù)會(huì)被迅速關(guān)停并轉(zhuǎn)，很快銷聲匿跡。比如，2012年，谷歌通過(guò)收購(gòu)即時(shí)通訊軟件公司Meebo得到了Seth Sternberg等技術(shù)精英。Meebo的產(chǎn)品與服務(wù)在并購(gòu)之后便被關(guān)閉。Sternberg等人則被融入至Google+業(yè)務(wù)部門(mén)。
這種情形下，被收購(gòu)的企業(yè)投資額度一般在三百萬(wàn)到五百萬(wàn)美元之間，很少會(huì)超過(guò)一千萬(wàn)。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往在業(yè)界小有名氣，但要么新一輪的融資面臨困難，要么技術(shù)開(kāi)發(fā)遭遇瓶頸，或其核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景不甚明朗。硬著頭皮撐下去，最可能的結(jié)果是直面失敗。此時(shí)大公司拋來(lái)的橄欖枝，為這些愛(ài)惜羽毛的創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)優(yōu)雅的退出借口與合法的退出通道。他們甚至可以對(duì)人夸口說(shuō)：谷歌（或者臉書(shū)、亞馬遜等）花重金收購(gòu)了我的公司！
旨在創(chuàng)新的并購(gòu)：自律與警示
縱觀谷歌10余年來(lái)的并購(gòu)歷程，在戰(zhàn)略布局、商業(yè)模式創(chuàng)新以及技術(shù)和人才獲取的主線下，有幾個(gè)顯著的特點(diǎn)，深具啟發(fā)意義。首先，超高的市值使得谷歌財(cái)大氣粗，實(shí)力雄厚，可以相對(duì)從容地挑選并購(gòu)對(duì)象并提供良好的出價(jià)和待遇。其次，硅谷以及全球的許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其夢(mèng)想本身就是被大企業(yè)收購(gòu)，這為谷歌等大公司提供了良好的備選方案，使它們能夠像風(fēng)投一樣去挑選和培育未來(lái)之星。再吹，在高科技領(lǐng)域里，通常情況下的企業(yè)文化對(duì)明星人才都極為推崇，即使被并購(gòu)的明星人才得到極為優(yōu)厚的待遇，也不會(huì)像在傳統(tǒng)行業(yè)那樣受到過(guò)多的質(zhì)疑，引發(fā)廣泛的沖突和不滿。還有，這些被收購(gòu)的企業(yè)大多是在技術(shù)或者業(yè)務(wù)發(fā)展的早期，不具備足夠的砍價(jià)實(shí)力和抗衡能力，可以被谷歌相對(duì)便捷容易地收編和改造。即使是摩托羅拉移動(dòng)這樣的老牌業(yè)務(wù)，扮演的也是被新貴“拯救”的角色。上述這些特點(diǎn)，意味著谷歌在并購(gòu)中完全占主導(dǎo)地位，所有的交易都是收購(gòu)（acquisition）而不是合并（merger）。傳統(tǒng)行業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)中常見(jiàn)的文化沖突、人事糾紛、協(xié)調(diào)困難、整合乏力等多種典型的暗礁與挑戰(zhàn)，在谷歌的案例中并沒(méi)有明顯地出現(xiàn)。這是客觀環(huán)境中有助于并購(gòu)成功的一面。
當(dāng)然，如前所述，從谷歌倒手摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)以及若干重大并購(gòu)案例來(lái)看，我們應(yīng)該不難窺測(cè)到谷歌并購(gòu)的自律和匠心獨(dú)運(yùn)。所有的并購(gòu)，都緊扣其戰(zhàn)略布局的主題：以谷歌的核心業(yè)務(wù)為焦點(diǎn)打造谷歌生態(tài)系統(tǒng)。不僅如此，迄今為止，所有的多元化，所有的并購(gòu)，所有的吸引眼球的獵奇項(xiàng)目，也都只是錦上添花而已，廣告收入仍是谷歌近乎唯一的生命源泉。
當(dāng)然，隨著對(duì)物聯(lián)網(wǎng)、無(wú)人駕駛汽車(chē)、基因排序等多方業(yè)務(wù)的介入，谷歌也面臨四處出擊、不著邊際的風(fēng)險(xiǎn)。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人佩奇最近向世人描述了他關(guān)于谷歌并購(gòu)的“牙刷”準(zhǔn)則：被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品是否像牙刷一樣會(huì)被客戶每天習(xí)慣性地使用一兩次？它們是否會(huì)使人們生活得更好？這種準(zhǔn)則很家常、很實(shí)惠，但也很寬泛、很龐大。
2011年，佩奇在喬布斯離世前曾前往拜訪求教。喬布斯語(yǔ)重心長(zhǎng)：“我曾經(jīng)主要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是專注。要設(shè)想一下谷歌長(zhǎng)大以后想成為什么樣的公司。現(xiàn)在谷歌是無(wú)所不在。哪5個(gè)產(chǎn)品是你想專注發(fā)展的？剔除其它的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼈儠?huì)拖累你。它們會(huì)把你變成微軟，制造一些過(guò)得去但不夠偉大的產(chǎn)品�！�
并購(gòu)，谷歌做得相對(duì)還算好的。放眼望去，那么多新經(jīng)濟(jì)企業(yè)、高科技公司、互聯(lián)網(wǎng)寵兒，雖然專注于創(chuàng)新，或者由創(chuàng)新來(lái)驅(qū)動(dòng)，其并購(gòu)中失敗的案例大概還是要多于成功的案例。即使是谷歌，也可能跑偏。無(wú)論你是誰(shuí)，無(wú)論你是如何風(fēng)光，在你無(wú)限擴(kuò)張之際，千萬(wàn)不要輕易忘記了你的原點(diǎn)和根基。
作者介紹：馬浩，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授，BiMBA學(xué)術(shù)委員會(huì)主任
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