企業(yè)的成長，有三條路線：一是通過企業(yè)的并購(M&A)擴(kuò)張，一是企業(yè)順其自然有機(jī)性的成長，另外一條便是創(chuàng)新，

IT驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新 CIO有章可循

。正如美國著名的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家彼得•德魯克所言：企業(yè)經(jīng)營最基本的，也是賴以生存的兩個(gè)功能是市場營銷和創(chuàng)新，其他的都屬于消耗性功能。創(chuàng)新是大多數(shù)企業(yè)唯一的選擇路線。

    那么，對于CIO而言，通過IT創(chuàng)新，追求較高的ROI無疑是其本職所在，這不僅可以為CIO所在企業(yè)受益，更是CIO立足于商業(yè)領(lǐng)域并獲得高回報(bào)的根本。但是，關(guān)鍵的問題在于企業(yè)已在國內(nèi)或國外建立起的營銷體系常常對IT創(chuàng)新設(shè)立了框架，而CIO必須要在此框架下進(jìn)行IT創(chuàng)新。換句話說，CIO領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新必須以企業(yè)的經(jīng)營架構(gòu)為基本。

    創(chuàng)造還是創(chuàng)新?

    立足當(dāng)前，IT創(chuàng)新最大的問題是如何使用資金，換句話說，我們?nèi)绾文茏畲蠡瘎?chuàng)新投入的收益?在美國波士頓咨詢公司2007年對全球2468位CIO的創(chuàng)新調(diào)查中，僅有45%的CIO對創(chuàng)新的ROI滿意，大部分的CIO認(rèn)為投入遠(yuǎn)大于收益。之所以會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，筆者認(rèn)為其中最大的原因是多數(shù)CIO并非真正理解創(chuàng)新，有時(shí)甚至是曲解。

    具體來講，CIO常�；煜齽�(chuàng)造和創(chuàng)新。創(chuàng)造是一種新的以及靈機(jī)一動行為，創(chuàng)新卻是一個(gè)通過知識的學(xué)習(xí)和使用來獲得回報(bào)的過程。比如程序員編寫程序，如果他采用自己的一套新思維編寫，而且效果很好，那這就是創(chuàng)造。如果他有個(gè)比較好的主意加入到自己的編寫過程中，并取得成功，這就是創(chuàng)新。過程對創(chuàng)新很重要。看看我們周圍的一些失敗的IT創(chuàng)新無不是因?yàn)檫^程上出了問題：團(tuán)隊(duì)文化反對冒險(xiǎn)，項(xiàng)目開發(fā)期限大大拖延以及缺少與公司的溝通等等。

    如何實(shí)現(xiàn)IT驅(qū)動創(chuàng)新

    IT之所以對創(chuàng)新重要，是因?yàn)镮T可以提供信息技術(shù)以及可以確保把信息傳遞到實(shí)施創(chuàng)新者的手中。如果離開IT，可以想見，企業(yè)創(chuàng)新的在缺乏信息或沒有信息的真空中寸步難行。另一方面，IT驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新的成功與否，取決于企業(yè)本身。在這方面成功的企業(yè)共同的特征就是成功的使用IT技術(shù)處理并收集信息。相反地，在失敗的企業(yè)中，IT非但沒有做出任何貢獻(xiàn)，卻常常成為企業(yè)創(chuàng)新的絆腳石。正如中小企業(yè)上馬ERP常常苦難重重，好不容易應(yīng)用了，卻是問題頻頻出現(xiàn)，

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《IT驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新 CIO有章可循》(http://www.ishadingyu.com)。問題的關(guān)鍵就是企業(yè)在上馬ERP之前沒有好好的考慮過ERP能否為企業(yè)所用，能否為企業(yè)創(chuàng)新提供支持。(這方面的詳細(xì)闡述請查閱筆者在本網(wǎng)站的另一篇文章《中小企業(yè)的ERP失敗之因》)

    筆者認(rèn)為IT要想成功成為企業(yè)創(chuàng)新推動器，CIO必須做到以下幾點(diǎn)

    首先，苦練基本功。如果CIO沒有扎實(shí)的技術(shù)功底，很難促使IT成為企業(yè)的有利支持。另外，CIO不僅要真正能夠漂亮的工作，也要讓別人真實(shí)的感覺到這一點(diǎn)。許多IT專家陷入困境的直接原因就是沒有做到讓別人感知。

    再者，CIO要用商業(yè)的視角領(lǐng)導(dǎo)IT，要把技術(shù)轉(zhuǎn)換為賺錢的機(jī)會。面對只關(guān)心企業(yè)損益表(P&L)的股東，CIO要能清楚明白的說明IT如何能夠幫助企業(yè)賺得更多的利潤。一些CIO認(rèn)為自己跟不上企業(yè)高層的腳步，原因就在于高層對IT的商業(yè)表現(xiàn)不認(rèn)同，或是IT不能夠以商業(yè)的視角理解企業(yè)的經(jīng)營決策。比如，對于問題是“我們的產(chǎn)品正在喪失市場份額”的情況，CIO應(yīng)當(dāng)把這句話翻譯成：“我們要采用什么方法獲得高價(jià)值的信息，以提升我們的產(chǎn)品?”或者“我們需要什么IT系統(tǒng)使我們更有效率?”筆者常常鼓勵(lì)一些CIO，無論在什么時(shí)候和企業(yè)高層交談，都不要忘記準(zhǔn)備兩個(gè)具體的省錢或賺錢的建議，而這些建議要建立在IT能夠支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及IT能夠化技術(shù)知識為機(jī)會的基礎(chǔ)上。

    在此,我們可以看到許多國際上的大公司在這方面的成功之處:FEDEX通過開發(fā)出一種打印機(jī)驅(qū)動程序，為經(jīng)常出差的商業(yè)客戶提供打印業(yè)務(wù)，免去了這類客戶在異地到處尋找打印機(jī)的麻煩;IBM采用REAL—TIME系統(tǒng)隨時(shí)和供應(yīng)商溝通，實(shí)現(xiàn)零延遲供應(yīng)物流等等。相反地，如果CIO不能有力做到這一點(diǎn)，企業(yè)將不會要求他或者他領(lǐng)導(dǎo)IT為企業(yè)做更多的事，那將是CIO的不幸。另外，許多CIO沒有把自己的工作重點(diǎn)放在和其他人一起為企業(yè)賺更多的利潤上，這常常是CIO不能躋身于企業(yè)決策層的原因。

    除了做到以上兩點(diǎn)，CIO還必須要做下面的三項(xiàng)工作：

    1、CIO要清楚地指導(dǎo)企業(yè)高層的議事日程以及他們需要討論的企業(yè)目標(biāo)。

    2、CIO要了解目前本企業(yè)IT的缺陷以及差距。只有這樣CIO才能把握住彌補(bǔ)缺陷，縮小差距的時(shí)機(jī)。

    3、CIO要有先決意識，在企業(yè)不得不需要之前，提高企業(yè)IT的性能。CIO需要是技術(shù)精英，并時(shí)時(shí)關(guān)注前沿技術(shù)，以此來審視企業(yè)目前的IT性能支持企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)創(chuàng)新。

    在此強(qiáng)調(diào)，CIO在充分了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，要時(shí)時(shí)準(zhǔn)備幾個(gè)好建議，隨時(shí)向合適的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者清晰闡述，要讓他們認(rèn)為你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)IT在關(guān)注著企業(yè)經(jīng)營與IT本身的提高。