概要
近日InfoQ有幸獨(dú)家專訪了微軟Visual Studio Business Applications團(tuán)隊的總經(jīng)理潘正磊,與她探討了微軟研發(fā)團(tuán)隊管理的相關(guān)問題:技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展、如何培養(yǎng)接班人、如何管理不同規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊等等,
Visual Studio總經(jīng)理潘正磊談微軟研發(fā)團(tuán)隊管理之道
。個人簡介
潘正磊女士是位于美國雷德蒙市的Visual Studio Business Applications團(tuán)隊的總經(jīng)理。這個團(tuán)隊通過提供多種工具,使全球開發(fā)人員能便捷地在微軟平臺上搭建商業(yè)應(yīng)用程序。她同時領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)工具部門的中國研發(fā)團(tuán)隊,進(jìn)行Visual Studio、Visual Studio Team System等產(chǎn)品和技術(shù)的全球研發(fā)工作。92年,她以軟件開發(fā)員的身份加盟微軟,參與Access、Visual InterDev等產(chǎn)品的開發(fā)。1998年至2006年間,她先后擔(dān)任Visual Basic.NET開發(fā)經(jīng)理、Visual Studio產(chǎn)品線開發(fā)總監(jiān)、Visual Studio Team Architect產(chǎn)品總經(jīng)理和Visual Basic產(chǎn)品總經(jīng)理,為專業(yè)開發(fā)人員提供在.NET平臺上最高效的開發(fā)工具,使數(shù)百萬Visual Basic 6.0用戶遷移到.NET平臺。
先給我們介紹一下你自己和你自己現(xiàn)在所做的事情吧?
我是在1992年大學(xué)一畢業(yè)就參加了微軟,一開始是做開發(fā)程序員,就是Developer,最開始開發(fā)的項(xiàng)目是Microsoft Access,現(xiàn)在也是微軟賣的很好的一款產(chǎn)品。在Access開發(fā)了幾年之后,我轉(zhuǎn)做另外一個產(chǎn)品叫Visual Interdev,那是我們微軟第一款針對網(wǎng)絡(luò)Web做的開發(fā)工具;那之后我在Visual Basic團(tuán)隊做Developer Manager,就是開發(fā)經(jīng)理的職位,當(dāng)時我們整個從VB6到VB.NET 轉(zhuǎn)型,所以跟.NET做平臺開發(fā),是一個非常艱苦的項(xiàng)目。之后還在Visual Studio里做了一系列的職務(wù),包括開發(fā)總監(jiān),包括我們Visual Studio Team Architect的產(chǎn)品總經(jīng)理,包括Visual Basic的產(chǎn)品總經(jīng)理,F(xiàn)在是Visual Studio Applications的產(chǎn)品總經(jīng)理,像我們剛才所說的,主要我們這個團(tuán)隊做的是針對企業(yè)的開發(fā)工具。
你是從一個基層的開發(fā)人員一直走到現(xiàn)在,那我想,在你整個過程中應(yīng)該是有很多的感觸,特別是從一個開發(fā)人員然后到一個管理職位,在整個過程中有沒有什么比較難忘的事情?
因?yàn)橐呀?jīng)工作十幾年了,所以說,確實(shí)有很多故事了,我覺得比較難忘的幾個故事,還是跟我們最高層打交道的時候比較有趣。我們在做Visual Interdev的時候,那是我們第一款針對Web的產(chǎn)品,當(dāng)時微軟對Web的定義、對Internet的戰(zhàn)略不是非常清晰。記得我們跟Bill Gates在做產(chǎn)品Review時候,他一開始對我們這個產(chǎn)品是有些意見的。他說,你這個產(chǎn)品做出來以后,對Windows有什么好處或者是壞處。這是一個挺尖銳的問題,讓我們所有人回去都要好好想一想。
還有最近我們在做另外一款產(chǎn)品Review的時候,也是跟我們Steve Ballmer,我們的CEO,跑上來我就要給他做一個演示Demo,我們的CEO就說現(xiàn)在所有演示都不要做,他叫我們最資深的副總裁,“你就到黑板上面去,把你們這個產(chǎn)品要做出來的三個目標(biāo)先給我寫上去,寫完以后我們再做演示,看你這演示有沒有達(dá)到你這三個目標(biāo)”,這個跟Steve Ballmer做Review常常會碰到這種情況。
他會直接幫你梳理你的產(chǎn)品目標(biāo)?
他會用你很意料不到的方法來問你,因?yàn)橐话阄覀內(nèi)プ鲞@種總裁Review都是有準(zhǔn)備好一套PowerPoint,有一套我們自己的思路,他就會從你的思路之外問一些問題,保證你確實(shí)能夠解釋出來你為什么要做這個東西,然后你的思路是什么,你的戰(zhàn)略是什么,這是一些蠻有挑戰(zhàn)性的東西。
在你的個人從開發(fā)人員到一個團(tuán)隊管理的過程中,在做團(tuán)隊管理的時候有沒有遇到一些困難、一些比較難忘的事情?
做團(tuán)隊管理的時候,因?yàn)閳F(tuán)隊管理最主要的是幾大塊:第一,你要造就一個非常強(qiáng)的團(tuán)隊。這中間有很多(差異),你這團(tuán)隊是你自己接手的,還是這個團(tuán)隊是你自己一個一個雇傭進(jìn)來,這個完全是不同的。還有和你的Partner(合作)團(tuán)隊,因?yàn)槲④浐芏囗?xiàng)目需要好多幾個團(tuán)隊來一起合做才能做好,那跟你Partner的這個運(yùn)行過程中也有很多的這種Interaction(互動),有的時候如果大家的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣,就會造成很多各種各樣的問題,那所以這都是有很多故事的。我現(xiàn)在一下想不出來一個特別好的、最有挑戰(zhàn)的。因?yàn)閺慕M建團(tuán)隊中,這么多年走過來,基本上什么場景都碰到過了,所以我還真一下想不出來一個最好的故事,或者是說最有挑戰(zhàn)性的故事。
其實(shí)我也了解到在你整個的發(fā)展過程中,到最后成為全球微軟有兩千多個總經(jīng)理,你是為數(shù)不多的華人,那么從整個階段來看,你是如何去總結(jié)自己的這段歷史?
我覺得微軟現(xiàn)在華人的總經(jīng)理比較少,但是我覺得從長遠(yuǎn)來說肯定會越來越多,這實(shí)際上是我們在九幾年有大量的大學(xué)畢業(yè)生開始出國,然后開始在美國,或者這種(國外的)地方開始就業(yè)有關(guān)。我相對來說出國比較早一些,所以我進(jìn)微軟也很早。那像九幾年之后,95、96,包括90年代末期,有大批的中國員工進(jìn)入微軟,所以我相信這以后的華人工程師或者華人總經(jīng)理,各方面只會越來越多。那另一方面,在微軟或者是在很多大企業(yè)里,自己的一步一步都是要慢慢走過來,然后都是要腳踏實(shí)地,最主要的是要想到說你對這個團(tuán)隊有什么貢獻(xiàn),你對你的客戶有什么貢獻(xiàn),如果能夠比較的專注于某方面工作的話,那我覺得在成長中是很有好處的。
進(jìn)入微軟的華人很多,工程師也很多,但我想也淘汰了很多,最終可能會有一個人冒上來,而且這個人就是你,我想問一個比較直接的問題,你覺得為什么會是你走到今天這個位置?
我覺得每個人的長處是不太一樣的,我覺得我自己的長處,第一是技術(shù)方面還不錯,因?yàn)橐婚_始在做工程師,如果你技術(shù)上面做不好,是不可能往上走的。另一方面,我覺得我對資源整合這一方面是比較強(qiáng)的,我的一個強(qiáng)項(xiàng)是我很快就能看出我下面的員工他們最適合什么,他們不太適合什么,那把他們放在最適合于他們的工作崗位上。這樣第一能夠是最大的調(diào)動他們的積極性,第二整個團(tuán)隊可以成一個非常高效的團(tuán)隊。
而且我在管理人員方面,很多跟我做了很多年的員工,愿意跟我做很多年,所以這也是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該比較重要的素質(zhì)。
我覺得是這些是可以學(xué)的,但有些可能有的人就會比較容易一些,比較自然一些,有的人可能就是要學(xué)的更多一些。
但是我想在你的團(tuán)隊里面應(yīng)該也有一些能力非常強(qiáng)的,比如說他的存在會讓你有所威脅,那么在這種情況之下,你是如何和他們相處的?
你看,我這個考慮思路跟你完全不一樣,我不會覺得我團(tuán)隊里面有誰對我是有所威脅的,我的出發(fā)點(diǎn)就是我希望能夠培養(yǎng)一批人才,如果有一天我能夠不用去上班了,而且我的團(tuán)隊還可以執(zhí)行得非常好,這才是我的目標(biāo),所以我是希望有人能夠來代替我。
因?yàn)槲④浝锩姘ê芏喙臼沁@樣的,有挑戰(zhàn)性的工作是非常多的,如果我這個工作做完了,如果我下面培養(yǎng)出一批人才,能夠取代于我的話,那還有更加具有挑戰(zhàn)性的工作在等著我去做,所以這個思路不是說有這個人會對我造成危險性,而是我如果有一天能夠找到一個,或者請到一個比我更強(qiáng)的員工,這是一個非常高興的事情,非常令人振奮的事情。
實(shí)際上在我的職業(yè)生涯中也確實(shí)有過這樣的經(jīng)歷,我那時候在做Visual Basic開發(fā)經(jīng)理的時候懷孕了,我知道會休蠻長的產(chǎn)假,而且一度還動過可能不回來上班的想法,做全職媽媽的這種心思,所以我那時候就把我下面的一個開發(fā)主管,一個開發(fā)主管一直培養(yǎng)他,而且當(dāng)時就是培養(yǎng)他到最后,我去休假之前,說那這個團(tuán)隊就交給你了。等我五個月休完產(chǎn)假回來之后一看,那個團(tuán)隊雖然是我打造的,交給他之后他還是管理的非常好。我說太好了,那你就來做開發(fā)經(jīng)理。那個時候我就去做了我們Division另外一個工作,整個部門的開發(fā)總監(jiān)。
就像我說的,這世界需要能人的事情非常的多,所以你是一個能干的人你不要有這種危險感,因?yàn)樾枰愕牡胤绞欠浅6嗟摹?/p>
所以我想,一個人的自信對于他的整個的成長是非常有幫助的?
實(shí)際上我覺得如果在微軟來說,如果你沒有自信,那你可能很難從一個開發(fā)工程師往上走非常的遠(yuǎn)。因?yàn)樵谖④浳覀冋械亩际牵娴氖鞘澜缟嫌⑽脑~叫“cream of the crop”,都是最最頂尖的大學(xué)生,或者是外面有經(jīng)驗(yàn)的人。在這樣一種環(huán)境中,你怎么樣能夠跟大家交流,怎么樣可以說服大家同意你的觀點(diǎn),怎么樣聽取別人的反饋,自信心實(shí)際上是一個非;镜乃刭|(zhì)。如果你沒有這個素質(zhì),就是作為一般的開發(fā)工程師也不會走的太遠(yuǎn)的。
另外我比較好奇的一點(diǎn),比如說在你整個的幾個階段里面:有基本的開發(fā)人員,然后到一個比如說項(xiàng)目經(jīng)理、一個產(chǎn)品的帶頭人,然后再成為一個產(chǎn)品的總監(jiān),最后成為總經(jīng)理,那么這幾個段它有什么特別的不同嗎,除了你管理的人越來越多?
那是有非常大的不同的。作為一個開發(fā)工程師來說,你最主要的是要把你的代碼寫得越快越多越好。因?yàn)槟銓Ξa(chǎn)品的貢獻(xiàn)是鑒于你代碼的數(shù)量,你寫代碼數(shù)量直接就反映成你對這個產(chǎn)品功能多少的體現(xiàn),你的代碼行寫得多,那這個功能才增加得多,你寫的代碼行是最難的那部分,那才說明你對這個產(chǎn)品最主要的核心部分有貢獻(xiàn),這是作為開發(fā)工程師。
作為一個開發(fā)主管來說,就是我們叫Development Lead,第一方面,作為管理者,你對這個團(tuán)隊的價值,不僅僅是說你自己寫了多少行代碼,這相對來說是比較少的,最主要是你這個團(tuán)隊對整個產(chǎn)品的貢獻(xiàn)是什么,那還是基于你這個開發(fā)的功能有多少,然后你這個功能是不是做得好,你架構(gòu)是不是做得好,但是你的核心價值是把你這些資源都組合起來,然后能夠幫助你團(tuán)隊的員工掃平障礙,讓他們非常順利地開發(fā)。
像我最開始做管理的時候,我只管理了三個員工,有一個員工如果做得慢一點(diǎn),那我最多周末去加一加班,他沒有做完幫他補(bǔ)做完就完成了,我覺得相當(dāng)簡單的一件事情。等我那個團(tuán)隊長到10個人的時候,你就發(fā)現(xiàn),第一,不可能我周末再來加班,也不可能把10個人里面有兩三個人可能要做的慢一點(diǎn),如果按同樣的比例來說,我不可能把這兩三個人要做的東西都做完了。那這個時候你要做,就是我們從這個Skill來說,如果要整個團(tuán)隊都能夠非常順利高效,你就要想“我怎么樣讓這十個人互相之間能夠(協(xié)調(diào)好)”,就是很多程序是有順序的問題,把順序問題安排好,有些東西可能要需要一些決定,盡早的把決定做好,下面的架構(gòu)可以做好,跟其他團(tuán)隊的關(guān)系要搞好,因?yàn)樗麄兛赡苡行〇|西要拿來,他們先做完之后我們才能做,所以有很多東西Dependency Management,這些東西全部都要管理好,就像造房子,管理一個項(xiàng)目一樣。這樣管理好你這十個人才能都是馬不停蹄、非常高效地把這個東西做好。
等你做開發(fā)經(jīng)理的時候,開發(fā)經(jīng)理因?yàn)椴皇且粋第一線的管理者,而是第二線的管理者,這個時候最最有挑戰(zhàn)性可能是,你很多東西要通過你第一線的開發(fā)主管傳達(dá)到下面去,如果你開發(fā)主管對你說的話不認(rèn)可,那你的觀念、決定不一定真正能夠傳達(dá)到最下面的開發(fā)人員。而且你下面的開發(fā)主管可能每個人都還要管一攤不同的東西,你怎么樣讓他們之間能夠互相配合、互相合作,從一個大局上面來看你整個這個開發(fā)團(tuán)隊缺什么,有的時候他們開發(fā)主管在那里面做,他不一定會知道說,我實(shí)際上比較缺一個真正能幫我把這個架構(gòu)搞在一起的人,或者一個特別懂客戶的人,那要把這個全部都想清楚,真正打造一個非常強(qiáng)的團(tuán)隊,這又是另外一套的藝術(shù),我覺得。
在微軟如果你不懂這產(chǎn)品(技術(shù)),你是沒有辦法做一個合格管理者的,你不僅要做人員的管理者,你還要做這個產(chǎn)品的定義,而且還要跟你的團(tuán)隊交流,什么地方是應(yīng)該做的,什么地方是不應(yīng)該做的。
是多重角色了?
對,因?yàn)閺拈_發(fā)經(jīng)理來說,我在美國喜歡說三個P,你要管理產(chǎn)品(Product),你要管理人員(People),你還要管理流程(Process),這三樣?xùn)|西都要抓起來,你才能作為一個合格的開發(fā)經(jīng)理,然后讓整個團(tuán)隊都能高效地運(yùn)行。
他和現(xiàn)在的總經(jīng)理有很大的區(qū)別嗎?
非常大的區(qū)別,因?yàn)閺拈_發(fā)經(jīng)理來說,他還只是主要是管開發(fā)團(tuán)隊的。開發(fā)團(tuán)隊總的來說只是占了可能是1/3?偨(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理是兩個不同的概念,產(chǎn)品經(jīng)理是說你管一個產(chǎn)品,那總經(jīng)理你是管多種產(chǎn)品,像我剛才所說的,實(shí)際上我現(xiàn)在這個組里面有三種不同的產(chǎn)品。
那這三種不同產(chǎn)品很多時候會有不同的進(jìn)度表,發(fā)布時間會不一樣。怎么樣把里面相同的東西能夠整合出來,讓大家最有效地利用,而且還要針對每一個產(chǎn)品有他特別的開發(fā)。怎么樣管理這一套產(chǎn)品線,而且跟我們的市場部,跟我們的營銷部,跟我們的DPE(開發(fā)工具及平臺事業(yè)部),那些合作都是在這個層面上面是完全不同的。而且在這上面你就更要想說,這幾個產(chǎn)品,就像我們叫Portfolio(投資組合),就好像如果你要是投資,你可能有些放風(fēng)險基金,有些放銀行存款,有些是放外匯,你還要再從比較高的角度上,看你每一個產(chǎn)品到底里面放多少的資源進(jìn)去,為什么這個產(chǎn)品放這么多資源,而且要看你成功的定義是什么。
而做一個產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)理,這么多資源實(shí)際上已經(jīng)分配給你的,你在這個資源的基礎(chǔ)上面把它做到最大最好,所以這還是不同的概念。
更加強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌的作用,那我們回到技術(shù)層面來講,在你的身上可以看到一個,我認(rèn)為他是微軟一個研發(fā)團(tuán)隊的技術(shù)變遷史,或者一個縮影。那么我想問的問題是,在你的理解當(dāng)中,從你進(jìn)入微軟研發(fā)團(tuán)隊一直到現(xiàn)在,在整個的產(chǎn)品的開發(fā)過程中,主要經(jīng)歷了哪幾個比較重大的階段?
我覺得這個問題非常好,因?yàn)槟阕屛一叵肓艘幌隆4_實(shí)有幾個非常大的不同(階段)。
在我進(jìn)微軟的時候還是微軟比較新,很多產(chǎn)品還是剛剛第一代,像我那時候做Microsoft Access,現(xiàn)在已經(jīng)無窮代了。那時候剛剛是第一版,當(dāng)時發(fā)布時非常振奮人心的,
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《Visual Studio總經(jīng)理潘正磊談微軟研發(fā)團(tuán)隊管理之道》(http://www.ishadingyu.com)。如果打一個比喻,就比較像我們80年代剛剛開放的時候,那時候商品比較少,用計算機(jī)的人數(shù)少,相對來說需求也少。所以那個時候從微軟來說,只要發(fā)布產(chǎn)品就會有很多的用戶來使用。因?yàn)槲覀冇泻芏嗪芑镜男枨,而市場上卻都沒有。那我們發(fā)布的產(chǎn)品只要大面上不錯的話,就可以非常容易地滿足用戶的需求。從Word第一版開始發(fā)行的時候,前面幾版你可以想有很多很多基本的功能是,現(xiàn)在覺得都是肯定是應(yīng)該有的,但是當(dāng)時都是很新的東西。但是產(chǎn)品在做了時間久了之后,等你發(fā)布第五版、第六版、第七版、第八版的時候,這時有很多基本的用戶需求已經(jīng)滿足了,在那個前提上怎么樣把你的產(chǎn)品更上一層樓,這實(shí)際上就變成一個相對來說比較困難的問題。很多時候,像我們的Office團(tuán)隊最大競爭者不是別人,是前面一個版本的Office。所以在一開始我覺得我們在微軟里邊定義產(chǎn)品的時候,比方說90年代初,跟客戶溝通之后我們就是用一個Waterfall(瀑布式開發(fā)模式)這種Model,因?yàn)槲覀冇X得我們知道這個產(chǎn)品應(yīng)該做什么,我們就把它做完了,然后放在外面市場上,相對來說一定是賣得不錯的,賣得很好的,所以這是我們比較成功的一個模式。
自己可以主導(dǎo)?
當(dāng)然我們還是要跟客戶有反饋,一開始要跟客戶研究,但是我覺得相對來說做得少,而且相對來說比較容易滿足客戶的需求。因?yàn)槟菚r候大家的基本需求有很多都沒有滿足。等到我覺得差不多就是99年、2000年,就是差不多那個階段,我們那時候很多產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)了好幾代了,等到那個時候我們就有一個危機(jī),因?yàn)槲矣浀檬遣畈欢嗍?000年的時候,那時候客戶對我們的滿意度相對來說比較低,而且我們跟合作伙伴的關(guān)系相對來說比較僵一點(diǎn),在美國還有很多的訴訟案,那個時候我覺得實(shí)際上是微軟處于一個比較低潮的階段。但是從那之后,我們確實(shí)就開始轉(zhuǎn)型了,我覺得一個最基本的理念,我自己有這個感受,一開始就覺得說我們可以定義這個產(chǎn)品,定義了以后就做,做完以后賣,這是我們最開始的運(yùn)營模式。
大概是2000年之后,我們就發(fā)現(xiàn)對用戶反饋的需求變得非常多,而且一個版本一開始跟用戶反饋一次是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從開發(fā)模式來說,開始時我知道什么是對的,我知道用戶需要什么,我只要開發(fā)什么,這是我們本來的模式。在那之后,我們的模式時我不太確定用戶確實(shí)需要的是什么,我們可能要先做一些prototype,試驗(yàn)品出來,讓用戶去體驗(yàn)一下,體驗(yàn)完了以后再給我們反饋,這是不是他們確實(shí)要的,我們在這個反饋基礎(chǔ)上再更改。所以你可以看出來整個流程,一開始的想法跟后來想法是不太一樣的,而且我們在2000年以后,在后面的開發(fā)中,對用戶的反饋的需求比以前是大大增加了,而且我們fundamental mindset(最基本的理念),從一開始我絕對知道什么樣是一個對的產(chǎn)品,到我不太確定,那我需要跟用戶多次反饋,才能知道真正什么是對的產(chǎn)品,那這兩個其實(shí)是非常不一樣的開發(fā)模式。我們之后開始用這種開發(fā)模式之后,因?yàn)槲④涀鳛橐粋很大的團(tuán)隊,確實(shí)也碰到很多的挑戰(zhàn),因?yàn)楹芏鄷r候你要想改一點(diǎn)東西實(shí)際上是非常難的。
涉及到方方面面。
方方面面,我就喜歡說,像你要是自己想在家里后院造一個小房子,你怎么改都沒有關(guān)系。但是你要想造金茂大廈,造到一半想改一點(diǎn)什么東西,那你可以想到有很多的東西要配合。你如果要改一點(diǎn)東西,那對你的電梯、電路、樓層、重量,都有很多的考慮因素在里面。
那作為一個大的開發(fā)團(tuán)隊,你怎么樣能夠同時滿足客戶的需求,又能夠在你的架構(gòu)基礎(chǔ)上能夠做這種改動。因?yàn)樽詈竽愕漠a(chǎn)品還是要滿足客戶需求,才能夠有賣點(diǎn)。你怎么樣做這么一個調(diào)整,這也是我們在前七、八年中慢慢轉(zhuǎn)型的過程。那相反過來,你如果看,拿我們Visual Studio作為一個例子,從08年,我們前面幾個例子看到我們開始大量的出我們叫CTP(Community Technology Preview,社區(qū)技術(shù)預(yù)覽版),而且跟我們的客戶、開發(fā)人員的交流變得非常的透明,很多時候我們很早就把我們想做什么,愿意做什么,有的時候把我們寫的Spec,就是產(chǎn)品定義放在網(wǎng)上,給我們的MVP(微軟最有價值專家)先讓他們反饋,我們現(xiàn)在做很多這樣的工作,在這之前都是沒有的。
對于你們內(nèi)部的開發(fā)團(tuán)隊來講,產(chǎn)品的設(shè)計方面是有很大的挑戰(zhàn),也是一種很大的轉(zhuǎn)型。那么你們在自己做開發(fā)的過程中是不是也有一些分為幾個階段來呢?
對!如果是按以前的開發(fā)模式,那你可以想到我們更多的是這種,我們現(xiàn)在決定要做這些feature(功能),這些功能需要這樣這樣,那就是一條線做下來,最后把它發(fā)布就可以了。
就像瀑布模型一樣的?
對。如果你要是想象做的功能可能需要在做的過程中調(diào)整的話,你中間的每一個開發(fā)階段,就要設(shè)計一個跟用戶反饋的過程,然后真正把那反饋拿回來,然后在下面一個過程中做調(diào)整。同時你還不能把你的那個發(fā)布日期改動的太多,所以你就可以看到這個難度實(shí)際上是增加了很多。
在每一個改變的環(huán)節(jié)上,根據(jù)剛才我們的交流,他應(yīng)該是客戶來進(jìn)行推動的。那還有一個問題是,在什么時候你們認(rèn)為這是一個改變的時機(jī),認(rèn)為這個開發(fā)模式應(yīng)該改變了,這個產(chǎn)品設(shè)計的模式應(yīng)該改變了,你們做決定的時候,有沒有某一個觀點(diǎn)來刺激著你們?nèi)プ鲞@種改變呢?
沒有,因?yàn)槲④浐芏嗍虑椴皇荰op-Down,不是從上面這么Drive(推動)下來的。第一,從管理層來說,我們比較注重抓的是用戶的滿意度,看他的滿意度如何,就能體現(xiàn)我們跟他一開始交流的夠不夠。另一方面,比方說我們這個產(chǎn)品真正是有多少用戶反饋,而且是把這些反饋?zhàn)龅搅水a(chǎn)品里面去,這也是我們可以衡量的、量化的。而且很多時候微軟有一個團(tuán)隊開始做一個比較好的模式,那其他團(tuán)隊會說,這個模式不錯,他也開始借鑒。所以我們這個轉(zhuǎn)型也是慢慢轉(zhuǎn)型,不是說一下子,整個全部團(tuán)隊開始轉(zhuǎn)型,不是這么一個過程。
可能是某一個團(tuán)隊他先采用了某一種方法,然后其他團(tuán)隊開始慢慢的效仿,應(yīng)該從底下往上推?然后從小到大這么一種方式?
說的非常對,因?yàn)槲覀儾皇荰op-Down。從上面管理來說,你要抓的是最后的那個結(jié)果,你想看到的結(jié)果是什么,那么你鼓勵下面團(tuán)隊去實(shí)驗(yàn)不同的方法能夠達(dá)到這個結(jié)果,有的試驗(yàn)可能比較成功,有的試驗(yàn)可能不是很成功,那么你再把成功的這種方法,然后再在其他團(tuán)隊里面推廣,一般多半都是使用這種模式比較多。
微軟的高層他不會認(rèn)為就是,OK了,所有的開發(fā)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該采用這么一種統(tǒng)一的開發(fā)方法來去做,他沒有這么一種強(qiáng)制的要求嗎?
絕對沒有,因?yàn)槲④浀漠a(chǎn)品線非常的長,有各種各樣的產(chǎn)品。開發(fā)方式實(shí)際上就是我們說的Process(流程),很多時候根據(jù)你這個產(chǎn)品不一樣,各方面會不一樣的。那我對Process理解是這樣,就說Process是應(yīng)該幫助你的開發(fā)更有效、更快,很多時候我們覺得Process非常煩瑣,時間上會讓你慢下來,實(shí)際上這個不是它的(目的),它就是沒有達(dá)到要求。用另外一個比喻,其實(shí)像我們來的路上都是有很多紅綠燈,有的地方是有那種轉(zhuǎn)盤。像美國還有一種就是叫Four-Way Stop(四向停車),就是你到那邊停下來看看左邊、右邊有沒有車,沒有車就可以通過。那他實(shí)際上都是不同的管理交通方式,管理這個車流量的一種方法,根據(jù)不同的地點(diǎn),你要選擇最適合地點(diǎn)的一種方法,有的地方如果車流量不是很大,用這個Four-Way Stop就可以了,有的地方可能有六、七個不同的出口,那用轉(zhuǎn)盤是最合理的。有的地方,在美國比方說有的地方你停了電,本來有紅綠燈的地方,你停了電就變成了Four-Way Stop,那時這個地方一定是堵車堵得不得了,因?yàn)榧t綠燈可以幫助流量的增加。
開發(fā)的管理方法也是非常類似的,根據(jù)不同的項(xiàng)目你要選擇對你來說比較合適的方法。如果是一個比較小的項(xiàng)目,你用一個heavy weight(重量級)的方法那就是不合適的。這是為什么微軟不會從上面說你一定要用什么樣的方法,他考核得是你最后那刻做出來的結(jié)果,你的結(jié)果是怎么樣,能不能在你所承諾的時間里面把東西做出來,你做出來東西用戶是不是認(rèn)可,你做出來的東西后面是不是有很多質(zhì)量問題,還是說很好用。你在做下面一個版本的時候,就可以反映出你前面做的架構(gòu)好不好。如果你前面做架構(gòu)延伸性非常差,你第二個版本相對來說就會多花時間,因?yàn)橐亚懊嬷匦拢ǜ脑欤?/p>
遇到很多兼容性的問題?
對,所以這種才是比較硬性的考核標(biāo)準(zhǔn),那下面用什么樣的方式,你自己應(yīng)該去選一個對你團(tuán)隊來說最合適的方式。
那我們再具體一點(diǎn),就是你作為一個開發(fā)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,肯定在整個的團(tuán)隊管理生涯當(dāng)中,采用了很多新的技術(shù),很多的新的開發(fā)方法,那你是有一種什么樣的觀點(diǎn)來評估這個技術(shù)、這個方法是不是應(yīng)該用在自己的團(tuán)隊里面?
一般還是看結(jié)果。我本人是比較愿意去試驗(yàn)新的方法,我會讓一個feature crew (功能小組)去試驗(yàn)這個方法。然后給他一段時間,他來給我反饋,這個不管是方法還是新的工具,他有什么優(yōu)點(diǎn),他有什么缺點(diǎn),因?yàn)楹芏鄷r候你想是想不出來,你還一定要去試,試了之后才知道它到底是好用還是不好用,它什么地方好,什么地方不好,就跟車一樣,你得要去試開一下。然后在這之后,根據(jù)他的好處跟壞處,你還再可以跟現(xiàn)有的方法再看,再評估一下,你是把它全盤拿過來呢,還是把它改動之后再引用,或者有沒有什么辦法把它好的地方能夠結(jié)合到現(xiàn)有的方法之中,不好的地方把它拋開不用。
你每換一個開發(fā)工具,或者是每換一個開發(fā)流程,尤其是團(tuán)隊大了,相對來說實(shí)際上是一個比較難的事情。因?yàn)槟銓φ麄開發(fā)、測試,還有工程師,你都要進(jìn)行一個訓(xùn)練的過程。所以一般來說,我并不鼓勵有什么是最熱門的,我們都來試一下,因?yàn)檫@個是不太可能達(dá)到效果的。很多時候如果一個新的辦法在推行之中,大家對這個方法不熟悉,很多時候員工也會有抵觸情緒。因?yàn)槲冶緛磉@個用的很好,我也知道怎么用,它里面好的、壞的我都知道了。那現(xiàn)在你如果是一個新的東西,我對它第一不知道,第二沒有感覺,然后第三現(xiàn)在我就是不知道怎么跟大家合作,那一開始可能會有生產(chǎn)效率的這種降低。所以從這種方面來說你都要考慮進(jìn)去,尤其是團(tuán)隊大的話,有的時候是在現(xiàn)有方法之上,說哪些是一定要改動的,哪些是不能改動的,那很重要一方面就是把這個理念,你為什么要改,你不是教你這個團(tuán)隊方法,你要把你想最關(guān)鍵解決的這個問題,為什么你要做這個改動,你現(xiàn)有方法你覺得最最不好的問題是什么,你要把這個問題跟團(tuán)隊講清楚。那團(tuán)隊在理解了這個東西而且他也認(rèn)可的情況下,比方說我們以前的開發(fā)方法是假設(shè)我們知道用戶需要什么的,我們現(xiàn)在開發(fā)方法是假設(shè)我們并不完全知道用戶需要什么的。這是一個非;镜睦砟畈煌,你把這個要跟團(tuán)隊講清楚,那他真正能夠明白體會了這個問題之后,那再接下來他會和你一起改進(jìn)他的工作方法。
工作方法不是我來改進(jìn)的,是我的團(tuán)隊來改進(jìn)的。因?yàn)樗谌粘9ぷ鳎ㄩ_發(fā)、測試)中發(fā)現(xiàn)了問題,發(fā)現(xiàn)什么是更好的解決方案,他要有這種主觀能動性,他要明白我想解決的問題是什么,他才能夠主動幫我來想更好的解決方法。那想出解決方法之后,我們大家再分享,一般都是這樣。
很多可能都是從底下往上冒出來的?
絕大多數(shù)。因?yàn)槲颐刻觳辉谀抢镒鲩_發(fā),我不可能知道什么是最好的解決方案,確實(shí)要每天在做的人才會在他做的過程中發(fā)現(xiàn)說,我們這個地方好像浪費(fèi)了很多時間,我們有沒有什么好的方法把它給解決一下。他如果是這個涉及比較廣,他會跟我們有一個匯報的過程,因?yàn)樗赡軙䥺栁乙Y源,或者要其他的東西,那在這個時候我會給一些比較方向性的東西:這個問題我早就知道了,但是我現(xiàn)在決定不解決,因?yàn)榭赡苡衅渌姆椒矫婷娴脑,所以我不解決;或者說這個想法非常好,我給你資源,你去給我做一個試驗(yàn)原型出來,然后我們再來看一下,這是非常常見的。
那我想作為一個比較成功的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊的管理者,給我們其他團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,如果提三點(diǎn)建議有沒有什么好的建議?
我覺得對中國團(tuán)隊來說,有些是不是適合國情我就不知道了,但是我先說一下三點(diǎn)建議:
第一,就是真正的要有這種自信心,要去培養(yǎng)你的接班人。而且是不僅是你要培養(yǎng)你的接班人,每一個重要的職位下面都要有一個接班人,而且這個需要和你重要職位的人一起在培養(yǎng),因?yàn)檫@是打造一個長久的成功的團(tuán)隊非常重要的一點(diǎn)。因?yàn)槟銢]有這種傳幫帶的話,那你這個團(tuán)隊也許是現(xiàn)在可以把這個產(chǎn)品做出來,如果你們有重要人員離職之后,你還能不能是一個成功的團(tuán)隊,這是一個非常重要一點(diǎn)。
第二點(diǎn),你怎么樣能夠調(diào)動員工最大的積極性,而且我覺得有的時候中國的員工不夠主動,你讓他做他會做得非常好,但是你不跟他說的事情,他也許就不做。這個我看得比較多,不管在美國和中國的華人員工里面都是比較常見的一個問題。作為一個管理者,你怎么樣能夠讓他能夠非常主動把問題告訴你,而且把解決方案也告訴你,這個是從微軟文化上面來說是非常重要的一件事情。
第三個方面,從微軟來說是人腦加電腦,從我們做IT來說是人腦加電腦,那實(shí)際上最主要的還是人腦,那你是不是真的培養(yǎng)員工,真正是讓員工在你團(tuán)隊里的重要性充分的發(fā)揮了出來,只有在這個時候員工才認(rèn)可你的管理的方式,才能認(rèn)可他是這個團(tuán)隊的一員,才能想到怎么樣在這個團(tuán)隊里面發(fā)揮最大的重要的作用,那這也是我覺得開發(fā)管理者應(yīng)該多思考的問題,和多做的事情。
還有沒有其他想和我們讀者做分享的呢?
我覺得我們中國IT員工,從IQ上面來說非常的高。而且尤其從鉆研角度來說,也是非常(努力),真的是。我們在微軟自己就覺得我們在中國招的大學(xué)生素質(zhì),比我們在美國招的大學(xué)生素質(zhì)要高,真的是從那個IQ上面來說。
但是,我覺得有一些可能文化上面的東西,可能會限制這些員工的發(fā)展。我看到比較多的是,有的時候員工他們碰到一個問題,我覺得可能是考試考太多了,他們看到一個問題,他們不太會去跟旁邊的人,一起跟周圍的團(tuán)隊里面的人,或者跟美國團(tuán)隊人一起交流,一起想最好的解決方案,能夠把大家不同的觀點(diǎn)整合起來。很多的時候看到他們自己在非常辛苦地在干。那苦干之后真的是做出來成果就說,你有沒有考慮到一二三四五六,那你有沒有跟這個人這個人去談過,好像這方面做得相對來說比較差一點(diǎn)。因?yàn)槲矣X得我們考試的模式就說你不能問別人,你都要自己解決。
我們在工作中都是,你不可能一個人把方方面面都考慮全,這是不可能的。所以你一定要跟你團(tuán)隊里面的人搞好關(guān)系,一定要把團(tuán)隊里面幫你一起想這個問題,還有什么其他的觀點(diǎn),而且能夠非常坦然的把這個觀點(diǎn)結(jié)合到你的解決方案中去,那我覺得這方面相對來說就是相對弱一點(diǎn)。而且就是這種主動性比較差,如果你沒有跟他說要做什么事情,你交代的我都做好了就完了。那這兩方面我覺得中國員工需要想一想怎么樣加強(qiáng)的地方。
感謝您接受我們的采訪。
謝謝!
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