作為Oracle公司的第17名雇員，如果烏曼·古普塔(Umang Gupta)今天仍留在那里，他會過上更輕松、更富裕的生活，
創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換之惑
。但對創(chuàng)業(yè)的熱情促使古普塔放棄了這份看起來很美好的工作，離開Oracle后，他創(chuàng)建了自己的同名公司Gupta Technologies，進行計算機數(shù)據(jù)通用軟件的開發(fā)和生產(chǎn)。創(chuàng)立10年后，這家公司成功上市，年銷售額已經(jīng)達到5,600萬美元，擁有400余名員工。但之后發(fā)生的事情并不像古普塔設想的那樣順利，微軟、Oracle和其他一些企業(yè)紛紛加入到市場競爭中，他的公司受到重創(chuàng)。此時Oracle表示了收購意愿，但被古普塔回絕，如今這被他認為是一次重大的戰(zhàn)略失誤，最終他離開了自己一手創(chuàng)建的公司。不過，古普塔并未放棄自己的理想，在投資了一些企業(yè)之后，他最終加入了其中一家名為Keynote的公司擔任CEO，并一直工作至今。值得一提的是，在加盟Keynote兩年后，古普塔同樣帶領這家公司上市。這次，他吸取了上一次創(chuàng)業(yè)的教訓，并對公司管理提出了自己的獨到見解。
作為印度技術精英的聚集地IIT學院的畢業(yè)生、一名熱愛科技的創(chuàng)業(yè)者，古普塔的經(jīng)驗對那些正在創(chuàng)業(yè)或準備創(chuàng)業(yè)的技術型人才，無疑有著重要的借鑒意義�！秳�(chuàng)業(yè)邦》雜志近期對古普塔進行了專訪，探尋其多年創(chuàng)業(yè)歷程中的成敗得失。
保持市場敏感
《創(chuàng)業(yè)邦》：Oracle想要收購Gupta Technologies時，你沒有同意，如果再有一次機會，你會怎么做？
古普塔：我想應該及時地賣掉公司。Gupta Technologies創(chuàng)立于1984年，在10年里以翻倍的速度持續(xù)增長，非常成功，1994年上市后市值達到了3億美元。但這時微軟、Oracle等公司紛紛進入了這個市場，當大的競爭對手介入時，小公司應該通過并購重組等手段將自己做大�？紤]到當時的情況，我應該出售公司，但我沒有這樣做。我忽略了環(huán)境的發(fā)展變化，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在發(fā)生革命，但等我意識到時，這場革命已經(jīng)快要結(jié)束了。
《創(chuàng)業(yè)邦》：在這件事情上，你最大的感觸是什么？
古普塔：創(chuàng)建公司時，創(chuàng)業(yè)者一定要有主見，堅信自己可以成功。但當企業(yè)發(fā)展壯大后，原先的小公司創(chuàng)業(yè)者的領導方式就變得不再適用，這時候公司決策不能再由一個人拍板了。就像是從劃小船變?yōu)轳{駛巨輪，環(huán)境變得越來越復雜，有太多的事情在發(fā)生，這時創(chuàng)業(yè)者需要周圍人給他建議，而不是一個人埋頭于技術當中。雖然最終仍要自己拍板，但最好有可以信賴的人幫助你做一些決定。一個人不可能懂得所有知識，在公司運營管理的很多方面，創(chuàng)業(yè)者本人可能并不是最擅長的。從小公司的創(chuàng)業(yè)者過渡到大公司的管理者，我在角色轉(zhuǎn)換方面做得不夠好。
《創(chuàng)業(yè)邦》：賣掉Gupta Technologies之后，你有很多選擇，為什么最終進入Keynote?
古普塔：近幾十年來，軟件產(chǎn)業(yè)在不斷發(fā)展壯大。1981年我進入Oracle時，軟件行業(yè)只有1億美元的規(guī)模，Oracle不過是個百萬美元大小的公司。到了1997年，軟件業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達到萬億美元，Oracle則發(fā)展到了百億美元。但與此同時，軟件行業(yè)的市場競爭也越來越激烈。與傳統(tǒng)行業(yè)不同，在IT行業(yè)創(chuàng)業(yè)不需要太多人力，看上去好像每個人都能開公司賣軟件。
在這種情況下，我一直希望給市場帶來新的東西：在成立之初加入Oracle，創(chuàng)立Gupta Technologies生產(chǎn)先進的客戶機/服務器產(chǎn)品，到Keynote率先提供SaaS服務，都是如此。在目前的軟件行業(yè)，想靠賣軟件成長為微軟、Oracle、SAP 這樣的企業(yè)已經(jīng)很困難了，而軟件服務業(yè)具有很好的發(fā)展前景。
Gupta Technologies的經(jīng)歷給了我教訓，來到Keynote后，我決定用正確的方式來運營它，
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《創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換之惑》(http://www.ishadingyu.com)。此前我錯過了互聯(lián)網(wǎng)的風潮，但我知道互聯(lián)網(wǎng)之后還有別的變革，而Keynote已經(jīng)為此做好了準備。這場變革將會發(fā)生在無線領域，目前公司35%以上的業(yè)務來自于此�；ヂ�(lián)網(wǎng)業(yè)務對于我們來說是塊很穩(wěn)定的組成部分，而無線業(yè)務增長最快。當然了，誰知道5年以后又會有什么變革呢？這一次我會保持對市場的敏感。《創(chuàng)業(yè)邦》：賣出Gupta Technologies后，你還投資了許多公司，為什么最終還是選擇回到企業(yè)，而沒有去做職業(yè)投資人？
古普塔：那幾年我一直在到處走，參加會議、見不同的人、買了很多公司、了解很多最新技術，并且和投資人打交道。我從中學到了很多，不再只是向前看，而是獲得了全方位的視角。我想，與做投資人相比，我更喜歡做創(chuàng)業(yè)者。做投資人可以掙到很多錢，但人生的意義不僅在于掙錢，更在于快樂。
我對成功的定義是同時做到這兩件事：第一，自己很快樂；第二，做的事情有利于其他的人。我熱愛電腦，享受技術，并希望生產(chǎn)出人們想要的產(chǎn)品。當我第一次意識到可以靠自己的雙手建立公司時，那種感覺很奇妙。
但需要注意的是，優(yōu)秀的技術只是這場游戲的入場券。對于創(chuàng)建成功的公司，先進的技術是必要條件而不是充分條件。制造產(chǎn)品很重要，但打造公司是更復雜的事情。對于技術型的創(chuàng)業(yè)者來說，團隊中最好有在市場、銷售方面彌補其不足的合伙人。
創(chuàng)業(yè)者如何變?yōu)槌晒芾碚?/strong>
《創(chuàng)業(yè)邦》：在你看來，怎樣才能成為好的創(chuàng)業(yè)者？創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人所需的素質(zhì)有何不同？
古普塔：要成為創(chuàng)業(yè)者，首先要是個好的領導者，才能夠找到并組織起創(chuàng)業(yè)伙伴。創(chuàng)業(yè)者還要能夠想象，具備從一片空白中看出市場需求的潛力。有了創(chuàng)意以后，開始踏實工作，把夢想變成現(xiàn)實，這種推動創(chuàng)意成為現(xiàn)實的創(chuàng)造力和實干精神也同樣重要。
與強調(diào)創(chuàng)造不同，職業(yè)經(jīng)理人是把現(xiàn)有的東西做大做強、并持續(xù)發(fā)展下去的人。建立企業(yè)文化、完善組織結(jié)構(gòu)是職業(yè)經(jīng)理人工作的重要組成部分。一般來說，培訓一個人成為職業(yè)經(jīng)理人要比培訓一個創(chuàng)業(yè)者容易得多。
《創(chuàng)業(yè)邦》：創(chuàng)業(yè)者本人也會轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜墓芾碚�，這時有什么需要注意的問題？
古普塔：當我在1977年第一次成為IBM公司的一名經(jīng)理時，就遇到了管理上的問題。那時我做得不是很成功，一部分原因是文化差異。之后我認識到，必須要了解所管理的人，并學會與他們溝通交流。舉個例子，在印度“please”這個詞并不一定經(jīng)常用到，在美國則需要頻繁使用。作為管理者，我認為大多數(shù)人不希望接受“如何做這項工作”的教育，而是更傾向于得到建議后獨自去做。在進行管理，尤其是管理很多人時，學會如何給員工清晰的目標設定、如何變得耐心是非常重要的。
可以想象，當公司規(guī)模擴大，小公司的創(chuàng)業(yè)者成長為上市公司的管理者之后，會遇到許多類似的管理問題。在公司從0到1,000萬的這段時間里，創(chuàng)業(yè)者必須知道很多東西，在技術、市場、銷售方面都需要做很多，并充分利用自己的各種資源。而從1,000萬到10億的這個階段，與之前會有很大的不同，這時公司的人員增多，你無法直接管理離你很遠的底層人員，那是他們直屬上司的事情。管公司的所有員工和只管幾個部門經(jīng)理，是很不同的事情。上市公司另外一個不同之處是，你不再是帶領員工為你工作，而是為股東、投資者、公眾工作，做上市公司的老板需要有一些政治智慧。
《創(chuàng)業(yè)邦》：在Keynote你收購了不少小公司，在這方面有什么管理技巧？
古普塔：對于收購而來的公司，一般來說技術是它們的核心競爭力。所以在收購之后，它們的市場營銷部門需要和我們進行充分互動。知道什么時候進行互動，什么時候放開管制，這對于管理者來說很重要。我買了很多只有四、五個人的公司，其中不少都擁有有趣的技術。我不會對它們的技術部門做什么變化，但會對市場營銷部門加以整合。不過這也要根據(jù)實際情況而定。兩年半之前我們買下了一家業(yè)界領先的經(jīng)營無線測試業(yè)務的德國公司，這是我們最成功的收購案例，保留了他們絕大多數(shù)人員，僅在財務上進行了對接。向德國公司中輸入美國文化不是個好主意，所以我讓這家公司保持充分的獨立性。