學(xué)生時(shí)代的韋恩·邁克維克(Wayne Mcvicker)其實(shí)最想成為一名建筑師，他利用課余時(shí)間在建筑設(shè)計(jì)室打工，不過(guò)那時(shí)他已經(jīng)顯露出了創(chuàng)業(yè)者的“特立獨(dú)行”的氣質(zhì)，
創(chuàng)業(yè)邦：如何度過(guò)創(chuàng)業(yè)起步期
。在電腦剛剛開(kāi)始進(jìn)入辦公室時(shí)，他就努力把新技術(shù)融入日常工作當(dāng)中，成為了公司里最早用電腦進(jìn)行設(shè)計(jì)的人。在離拿到學(xué)位僅有一個(gè)月時(shí)，邁克維克干脆選擇退學(xué)，全身心投入到建筑設(shè)計(jì)業(yè)中。不過(guò)，隨后發(fā)生的兩件事改變了邁克維克的生活：給一家醫(yī)院做建筑設(shè)計(jì)；遇到同事杰夫·克雷克(Jeff Kleck)。第一件事讓他第一次接觸到醫(yī)療健康行業(yè)，后者則成為了他重要的合作伙伴。
1996年，邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創(chuàng)立了Neoforma.com，這是全球第一家醫(yī)療健康行業(yè)的B2B公司。在短短4年時(shí)間里，這家公司成功上市，市值一度高達(dá)30億美元。但受市場(chǎng)和投資人過(guò)多影響的Neoforma在壯大后完全偏離了兩位創(chuàng)始人預(yù)期的道路，遇到了一些障礙，邁克維克最終選擇離開(kāi)，創(chuàng)立了Attania.com。回顧過(guò)去，邁克維克認(rèn)為，Neoforma發(fā)展中的起伏是因?yàn)榧庇谇蟪�，沒(méi)能堅(jiān)持自身的企業(yè)文化。
企業(yè)文化決定成敗
《創(chuàng)業(yè)邦》：對(duì)于一位剛起步的創(chuàng)業(yè)者，您認(rèn)為應(yīng)該怎樣選擇創(chuàng)業(yè)伙伴？
邁克維克：我第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)的合伙人是克雷克，當(dāng)時(shí)我們?cè)诠镜牟煌块T，但經(jīng)常在一個(gè)項(xiàng)目組里工作。我們有很多共同點(diǎn)，相處得很愉快。更重要的是，對(duì)于任何新創(chuàng)立的公司來(lái)說(shuō)，分工都非常關(guān)鍵。我和克雷克的分工很明晰，也是經(jīng)典的組合：一人負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)，包括技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等事務(wù)；另外一個(gè)負(fù)責(zé)對(duì)外，包括客戶、投資者等。
我認(rèn)為，在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時(shí)，對(duì)方的能力并不是惟一條件，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣同樣重要。理想狀況下，最好是之前就和合作伙伴一起共過(guò)事，以確認(rèn)他具有這些創(chuàng)業(yè)者的必備素質(zhì)。如果以前沒(méi)有合作過(guò)，雙方則都要仔細(xì)地考核彼此的背景、之前同事對(duì)他的評(píng)價(jià)，總之要在深入了解之后才能決定。
《創(chuàng)業(yè)邦》：創(chuàng)業(yè)企業(yè)在雇傭員工時(shí)，又該怎么做？
邁克維克：在這方面我們?cè)?jīng)犯過(guò)一些錯(cuò)誤，但很快就發(fā)現(xiàn)了應(yīng)該找什么樣的員工。對(duì)于初創(chuàng)公司，第一批員工的招聘非常重要，這些人會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響初創(chuàng)公司的企業(yè)文化。所以，關(guān)鍵是要找到與你所期望建立的企業(yè)文化相匹配的人，因?yàn)橐坏┪幕纬闪耍秃茈y改變，前50名員工最好是由創(chuàng)始人自己親自招聘。至于尋找的過(guò)程，更多的是靠感覺(jué)，很多人有不錯(cuò)的履歷和儀表談吐，但如果感覺(jué)他們與企業(yè)文化并不匹配，這種情況下要有所取舍。
《創(chuàng)業(yè)邦》：如果招聘到了不合適的人，您會(huì)如何處理？
邁克維克：一旦不小心雇錯(cuò)了人，應(yīng)該很快就能感覺(jué)出來(lái)。我的建議是不要拖延，以免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。初創(chuàng)公司的資金有限，不應(yīng)該在不合適的員工身上花費(fèi)資金，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，拖延對(duì)他們同樣不利。兩年之前我曾招聘了一個(gè)人，在周一剛上班時(shí)覺(jué)得很好，但一周中我就發(fā)現(xiàn)他與我們的企業(yè)文化并不符合，所以在周末便與他達(dá)成了離開(kāi)公司的協(xié)議。每家公司都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，要根據(jù)自身的文化進(jìn)行相關(guān)決策。
《創(chuàng)業(yè)邦》：企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)很多人都覺(jué)得很“虛”，應(yīng)該怎樣具體體現(xiàn)出來(lái)呢？
邁克維克：企業(yè)文化是個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，它主要在員工行為當(dāng)中得以體現(xiàn)。有些公司會(huì)設(shè)置一些口號(hào)式的“使命宣言”，但我認(rèn)為這對(duì)理解企業(yè)文化沒(méi)有太多幫助，所以我沒(méi)有做這些事，主要還是靠行動(dòng)。隨著技術(shù)變革、周邊環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況的不同，一家公司的產(chǎn)品、服務(wù)在5年之內(nèi)肯定都會(huì)發(fā)生變化，但企業(yè)文化則不會(huì)。企業(yè)文化不會(huì)伴隨著某一個(gè)人、某一個(gè)產(chǎn)品的變動(dòng)而變動(dòng)，哪怕是發(fā)展了幾十年的公司，同樣如此。
《創(chuàng)業(yè)邦》：您創(chuàng)立的第一家企業(yè)Neoforma，在高成長(zhǎng)的過(guò)程中也遇到了一些問(wèn)題，您現(xiàn)在回想起來(lái)，有何反思？
邁克維克：Neoforma的成長(zhǎng)很快，我們也犯了很多錯(cuò)誤。首先是讓員工過(guò)早負(fù)責(zé)重要的事情，而同時(shí)又缺乏與中層經(jīng)理的溝通與培訓(xùn)，結(jié)果大家的方向是不同的，導(dǎo)致結(jié)果與我們預(yù)想的不一致。這個(gè)階段，我們?cè)谄髽I(yè)文化方面做得不夠，一定要讓公司的每個(gè)人都了解核心價(jià)值觀。當(dāng)公司發(fā)展到40個(gè)成員以上的時(shí)候，公司的愿景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。這是個(gè)很危險(xiǎn)的時(shí)刻，溝通以及清晰的企業(yè)文化非常重要，一旦做得不好，就會(huì)影響到公司的業(yè)績(jī)。
其次，我們過(guò)多聽(tīng)從了投資者的想法，為了掙更多的錢迅速膨脹起來(lái)，盡快上市，公司介入的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品過(guò)多，看上去發(fā)展得很大、很快，但實(shí)際上把精力更多地放在了業(yè)務(wù)拓展而非產(chǎn)品上面。這導(dǎo)致我們沒(méi)有精力關(guān)注客戶，實(shí)在是個(gè)錯(cuò)誤。要知道我們最終是從用戶身上來(lái)獲取收入，但投資者更關(guān)注市場(chǎng)，逼迫我們?cè)跊](méi)有準(zhǔn)備好的情況下投放新產(chǎn)品，雇傭新員工。而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產(chǎn)品和理念、文化，這導(dǎo)致用戶的體驗(yàn)和反饋都出了問(wèn)題。雖然這個(gè)反應(yīng)過(guò)程比較慢，卻是逐漸的、表現(xiàn)越來(lái)越明顯。
避免急于求成
《創(chuàng)業(yè)邦》：您在離開(kāi)Neoforma之后又創(chuàng)立了Attania，您當(dāng)時(shí)是怎么考慮的？
邁克維克：首先我想說(shuō)，雖然存在一些問(wèn)題，但Newforma還是很成功的。而創(chuàng)立第二家公司，再次開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，則令我非常興奮。一般來(lái)說(shuō)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的第二家公司不會(huì)做與第一家公司有關(guān)聯(lián)的事，我卻不同，Attania也是健康領(lǐng)域的公司，事實(shí)上我還從Newforma買過(guò)來(lái)了一部分業(yè)務(wù)，
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《創(chuàng)業(yè)邦：如何度過(guò)創(chuàng)業(yè)起步期》(http://www.ishadingyu.com)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)之前沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值，但我認(rèn)識(shí)到了其價(jià)值。有一段時(shí)間我們的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢(shì)并不好，但我堅(jiān)持認(rèn)為方向沒(méi)有錯(cuò)，到2005年左右，這項(xiàng)業(yè)務(wù)獲得了發(fā)展，我們終于等到了機(jī)會(huì)。《創(chuàng)業(yè)邦》：那在公司處于相對(duì)困難的時(shí)期，您采取了哪些對(duì)策？
邁克維克：品牌的建立通常需要很長(zhǎng)時(shí)間。公司剛成立時(shí)，即使用戶能夠在Google上搜索到你的產(chǎn)品，也是很偶然的。不必過(guò)度擔(dān)心市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更不要急功近利。很多年前微軟就出品了Win2000，現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品仍然存在，盡管有人模仿推出了類似的產(chǎn)品，但只要微軟做得更好就可以了。所以創(chuàng)業(yè)者不要急于求成，首先要保證產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，我相信只要東西好，總會(huì)有回報(bào)。
不過(guò)，在公司很需要錢的階段，不能雇很多人，要控制發(fā)展進(jìn)度，限制投資，領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)做出決定，停下很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒(méi)有產(chǎn)出的項(xiàng)目。企業(yè)應(yīng)該量入為出，推廣成本也要節(jié)省，盡量采用低成本的宣傳，只要能讓別人知道你在做什么就可以了。事實(shí)證明，往往投入不多的事情反而能帶來(lái)最大的效果。
此外，現(xiàn)在處于金融危機(jī)中，不僅公司面臨困難，很多客戶也想省錢。如果你的公司能幫助客戶省錢，就會(huì)有不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，這對(duì)很多創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)都值得關(guān)注。
《創(chuàng)業(yè)邦》：創(chuàng)立第二家公司時(shí)，您感覺(jué)與初次創(chuàng)業(yè)有何不同？
邁克維克：當(dāng)?shù)谝患夜镜耐顿Y人要求我們上市時(shí)，其實(shí)我們還沒(méi)有完全準(zhǔn)備好。對(duì)于現(xiàn)在這家公司，我更想打?qū)嵒A(chǔ)、降低成本、對(duì)行業(yè)產(chǎn)生影響，關(guān)注長(zhǎng)期的利潤(rùn)回報(bào)。上市確實(shí)是很好的機(jī)會(huì)，但我目前還沒(méi)有這方面的考慮�；诓煌氖袌�(chǎng)情況和機(jī)會(huì)，有時(shí)上市會(huì)有不錯(cuò)的效果，但有時(shí)則相反。
至于我個(gè)人，由于家庭等因素，我不像以前那么精力充沛了，但是我更有經(jīng)驗(yàn)，效率和生產(chǎn)力更高，實(shí)際上壓力更小了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，有十足的精力固然很好，但并非必需。據(jù)我觀察，30多歲的創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)在一個(gè)工作了很長(zhǎng)時(shí)間、熟悉的領(lǐng)域獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，這些人大多有家庭，并不急迫地追求創(chuàng)業(yè)成功，反而能做出更好的決策。
《創(chuàng)業(yè)邦》：作為一個(gè)擁有十幾年經(jīng)驗(yàn)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，您能給剛起步的創(chuàng)業(yè)者提供一些建議嗎？
邁克維克：創(chuàng)業(yè)的道路因人而異。有的人天生是優(yōu)秀的工程師，他們的腦子里總有很棒的創(chuàng)意，其中有些人會(huì)找到合作伙伴，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生意。另外一條創(chuàng)業(yè)之路是觀察每日的工作和生活中有沒(méi)有可以改進(jìn)的地方，以尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。我和克雷克就是屬于這種情況，發(fā)現(xiàn)健康行業(yè)仍有不足之處，并可以發(fā)展成一項(xiàng)業(yè)務(wù)。所以創(chuàng)業(yè)者通常都對(duì)周邊事物持有懷疑態(tài)度，想把它們改造得更好。創(chuàng)業(yè)者還要具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，因?yàn)榻^大多數(shù)的生意都會(huì)失敗，而且有很多競(jìng)爭(zhēng)者，這會(huì)帶來(lái)很大壓力。
一旦選擇創(chuàng)業(yè)，意味著你可能會(huì)面臨波動(dòng)的生活；如果不創(chuàng)業(yè)，反而可能過(guò)得很舒服。所以，我的建議是，如果決定創(chuàng)業(yè)，就一定要有耐心。
創(chuàng)業(yè)者12條軍規(guī)
在第二家公司Attania成立的初期，邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫成一本書，這就是后來(lái)的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過(guò)的興奮與沮喪，他花了兩年時(shí)間來(lái)搜集、整理并研究過(guò)去的資料。最終這本日記體的書完整敘述了Neoforma從幾個(gè)人的小公司成長(zhǎng)為市值30億美元的上市公司，而后又遇到困難、股價(jià)迅速下挫的過(guò)程。
邁克維克在這一過(guò)程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場(chǎng)無(wú)關(guān)，他意識(shí)到，其實(shí)企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅(jiān)持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等，雖然這些通常屬于被創(chuàng)業(yè)者所忽略的范疇。“對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，處理與人相關(guān)的事情同樣重要，”他表示，“但大多數(shù)人并未注意到這一點(diǎn)。”
在Neoforma上市前后，邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力，“各種問(wèn)題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己，事情總會(huì)好起來(lái)。當(dāng)重新審視過(guò)去經(jīng)歷的時(shí)候，邁克維克覺(jué)得那是寶貴的財(cái)富。在《Start something》一書中，他將自己的親身感受總結(jié)為創(chuàng)業(yè)者的10多條注意事項(xiàng)，賽門鐵克公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯·科爾曼(Denis Coleman)讀完后，認(rèn)為這些是自己“花了很多年才終于學(xué)懂的”。
首先是如何管理公司內(nèi)部。雇傭員工時(shí)，應(yīng)該先考慮其與公司文化是否相符，其次才是經(jīng)驗(yàn)和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向，這時(shí)管理者要懂得充分溝通、合理授權(quán)，讓員工感受到自己的價(jià)值。更重要的是，在授權(quán)之后，管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人，由于疏于溝通和管理，當(dāng)創(chuàng)始人最終發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，他們所在部門的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入，邁克維克認(rèn)為這是自己犯下的一個(gè)重大錯(cuò)誤。
而在面對(duì)外界時(shí)，客戶就顯得格外重要。永遠(yuǎn)要從客戶的角度出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題，客戶的不滿往往能轉(zhuǎn)化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時(shí)，邁克維克挑剔的岳父對(duì)不能一次向多個(gè)供應(yīng)商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進(jìn)，才保證了隨后而來(lái)的每周2萬(wàn)條信息的收發(fā)順暢。但在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和投資人時(shí)，創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度應(yīng)該有所保留，“不要被牽著鼻子走”。
最后是關(guān)于創(chuàng)業(yè)者自身的問(wèn)題。邁克維克認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者要有清晰的立場(chǎng)和判斷，中庸的狀態(tài)通常無(wú)法帶來(lái)平衡。此外要避免急功近利，“把一件事情做好，再做下一件”。公司里通常會(huì)有很多人給創(chuàng)業(yè)者大堆的建議，但創(chuàng)業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節(jié)奏。他的另外兩點(diǎn)建議是真誠(chéng)的面對(duì)自己、享受創(chuàng)造與貢獻(xiàn)的過(guò)程。如果創(chuàng)業(yè)者做不到這兩點(diǎn)，很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。