對于cho來說，人力資源部門不但要將優(yōu)秀的員工招進(jìn)來，更重要的是，要能夠培養(yǎng)和釋放員工的創(chuàng)造力和潛能，

釋放員工創(chuàng)造力需要打破企業(yè)陳規(guī)

    雖然現(xiàn)代的企業(yè)都會(huì)提出一些美好的文化遠(yuǎn)景、宗旨等，但一般來說，他們的宗旨并不是讓個(gè)人最大限度地發(fā)揮出才能，而是力求通過嚴(yán)格的流程、制度和結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)效率最大化。組織文化，高于把員工當(dāng)作“企業(yè)增值者”來培養(yǎng)的理念。

    在職業(yè)體育領(lǐng)域，這種沖突表現(xiàn)得最為明顯。員工——即運(yùn)動(dòng)員——的工作能力，對整支隊(duì)伍的成敗有直接影響。頂級聯(lián)盟已經(jīng)有最優(yōu)秀的人才可用，所以對管理者來說，挑戰(zhàn)在于提供條件，讓最優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮出才能。但是，就連在這個(gè)問題上，大企業(yè)也弄成了一團(tuán)亂麻。

    以頂級冰球組織——國家冰球聯(lián)盟(NHL)為例。該聯(lián)盟多年來一直在努力吸引更多觀眾，延伸商業(yè)觸角。今年1月，身為最佳冰球運(yùn)動(dòng)員之一的西德尼·克羅斯比(Sidney Crosby)連續(xù)參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來，他就再也沒打球了。其他一些運(yùn)動(dòng)員也曾或長或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場辯論：是應(yīng)當(dāng)反思這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的規(guī)則，還是應(yīng)當(dāng)維持現(xiàn)狀，以免損害其“注重肉體”的傳統(tǒng)?

    NHL贊成后一種觀點(diǎn)。該聯(lián)盟的管理者稱，對其文化進(jìn)行修補(bǔ)，這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)將受到無可挽回的削弱�？磥�，組織文化再次凌駕于一切，包括對人才的有效管理以及人才的健康，

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    對一家公司來說，把規(guī)則置于人之上是大錯(cuò)特錯(cuò)。看看諾基亞(Nokia)。對于不聽內(nèi)部正確的聲音如何會(huì)錯(cuò)過大好機(jī)會(huì)，這家芬蘭電信集團(tuán)提供了一個(gè)很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網(wǎng)的觸摸屏手機(jī)的原型，可是在過去十年里，諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域卻不敵蘋果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機(jī)業(yè)務(wù)的瑪麗·麥克道爾(Mary McDowell)向英國《金融時(shí)報(bào)》所表示的：“在沿途的某個(gè)地方，過程就成了產(chǎn)品。”

    這就是問題所在。太多企業(yè)飲用了人才管理“酷愛”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優(yōu)秀人才的管理重在人際互動(dòng)，而不是照章辦事。規(guī)則在短期內(nèi)可能行之有效，卻意味著企業(yè)往往無法讓有創(chuàng)造力的員工充分發(fā)揮才能。對待這類員工，必須避免那種會(huì)導(dǎo)致終端安心(terminal complacency)的群體思維。

    那么，在效率與留住和培養(yǎng)最優(yōu)秀員工之間，組織如何能做到平衡呢?在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，F(xiàn)acebook首席運(yùn)營官謝樂爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個(gè)可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領(lǐng)其他人共同解決問題，而且“不會(huì)造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說，是最可培養(yǎng)的人。她也許說得沒錯(cuò)，但我不禁想到，會(huì)造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來觸動(dòng)，促使公司改變思維方式。

    企業(yè)決不能一成不變、平平靜靜，否則企業(yè)必將毫無生氣。在員工之間的聯(lián)動(dòng)和協(xié)調(diào)上，一些小小的波動(dòng)有時(shí)是必要和恰當(dāng)?shù)摹�員工的性格，團(tuán)隊(duì)的搭配，以及整個(gè)公司的氛圍都將影響每一名員工的工作效率和熱情。因而，制定規(guī)則的同時(shí)要考慮如何是規(guī)則更合理而又不刻意。

    在處理員工的過錯(cuò)上，不應(yīng)太過拘泥和刻板，也許合理的調(diào)節(jié)和引導(dǎo)能夠更好地改造和規(guī)范員工。