母子公司財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建

    構(gòu)建財(cái)務(wù)管控體系,首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)管控系統(tǒng),包括財(cái)務(wù)人員管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)等方面;其次要保證管控系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，

集團(tuán)管控之多層次的財(cái)務(wù)管控體系(2) (1)

。在實(shí)踐中,應(yīng)為系統(tǒng)運(yùn)行提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本,把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系;同時(shí),借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制,比如股票期權(quán)制與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來,形成合理的、能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

    一、多層次財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建的原則

    1、成本效益原則

    管控的目的是為了提高效益，如果實(shí)施管控所花費(fèi)的成本高于所產(chǎn)生的效益，該項(xiàng)管控就沒有實(shí)施的必要。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控應(yīng)在把握合法性、重要性原則的同時(shí)，要考慮成本效益原則。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)整體，各層級(jí)公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是集團(tuán)總系統(tǒng)的子系統(tǒng)或部分，因而，連貫一致的集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)要求各層級(jí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行必須順暢，結(jié)構(gòu)必須嚴(yán)密和科學(xué)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系聯(lián)動(dòng)放大效應(yīng)性。

    所謂“聯(lián)動(dòng)放大效應(yīng)性”是指，在集團(tuán)內(nèi)母公司居于核心地位，通過自身的財(cái)務(wù)管控而調(diào)節(jié)和管控子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而子公司同樣通過自己的財(cái)務(wù)管控達(dá)到對(duì)其子公司的管控，從而間接地實(shí)現(xiàn)了母公司對(duì)孫公司的管控?…，最終，使母公司的調(diào)控作用在各層級(jí)都有效，并傳遞到最下層公司。這種財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)延續(xù)傳遞作用效應(yīng)的過程實(shí)質(zhì)上己產(chǎn)生了放大效應(yīng)的作用，即母公司管控了比自己資本大幾倍、幾十倍或更高的其它資本，起到了資金杠桿作用。

    2、分級(jí)管控原則

    集團(tuán)的多層次組織結(jié)構(gòu)特征決定了，在集權(quán)與分權(quán)相互揉和的財(cái)務(wù)管理體制下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程通常涉及到四個(gè)不同層面上財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu):母公司董事會(huì)——集團(tuán)財(cái)務(wù)總部——內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司——子公司財(cái)務(wù)部。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)-一事業(yè)部財(cái)務(wù)部。因而，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)也應(yīng)相應(yīng)地體現(xiàn)出分級(jí)管控的特點(diǎn):一是由決策單元組成的管控體系是梯階結(jié)構(gòu)的，它除最高一層外，每一層上均有若干單元平行地運(yùn)行;二是各級(jí)管控均有相應(yīng)的各級(jí)目標(biāo)，它們組成了一個(gè)目標(biāo)體系;三是信息處理具有自上而下的優(yōu)先順序，上一級(jí)管控的信息是下一級(jí)的指令，分級(jí)管控的每一級(jí)都要吸收一定量信息，各級(jí)管控在功能上越獨(dú)立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

    二、如何構(gòu)建理想的財(cái)務(wù)管控體系

    實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵是建立一整套的財(cái)務(wù)管理體系，那么，最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系式什么樣的呢?

    簡(jiǎn)而言之，最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

    華彩的研究發(fā)現(xiàn)，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管控出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而可以最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)。

    在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控集中化。

    集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。

    在集團(tuán)性企業(yè)管控中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管控的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。

    (案例)華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系探索

    作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤(rùn)公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)不僅在理論上得不到充分的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還還會(huì)面對(duì)更多的難題。

    立足多元化的現(xiàn)實(shí)，華潤(rùn)的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心屬下再設(shè)立利潤(rùn)點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，

管理資料

《集團(tuán)管控之多層次的財(cái)務(wù)管控體系(2) (1)》(http://www.ishadingyu.com)。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場(chǎng)將利潤(rùn)中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過程之中。

    隨著利潤(rùn)中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場(chǎng)管控的約束。控股企業(yè)的組織管控正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。

    為了實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，控股母公司作為出資人必須對(duì)投出資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，撇開“管人”不說。同時(shí)也跳出經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對(duì)控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。鑒于很多利潤(rùn)中心本身也是擁有多個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的出資人，有關(guān)出資人財(cái)務(wù)的思路對(duì)這些子公司同樣具有適用性。

    1、管組織體制一一財(cái)務(wù)組織管理制度。

    控股企業(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。

    2、管日常監(jiān)督一一財(cái)務(wù)管理分析制度。

    控股企業(yè)管理不僅需要管控結(jié)果，也需要適當(dāng)管控過程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外�？毓赡腹�司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們要求各層次財(cái)務(wù)部門每月都必須編制管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤(rùn)中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。

    3、管責(zé)任目標(biāo)一一全面預(yù)算管理制度。

    預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的工具，為控股企業(yè)的管理管控提供基本依據(jù)，如果過程管控好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管控，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。我們經(jīng)過多年的實(shí)踐，一套涵蓋營(yíng)業(yè)預(yù)算。資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個(gè)層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理管控方法。

    4、管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。

    業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。我們通過不斷的總結(jié)，建立了以平衡計(jì)分卡為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

    5、管重大資產(chǎn)使用一一資產(chǎn)管理制度。

    資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長(zhǎng)期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長(zhǎng)期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，因?yàn)檫@些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤(rùn)中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時(shí)也對(duì)利潤(rùn)中心資產(chǎn)形成接管壓力。

    6、管重大資金籌措一一資金管理制度。

    資金管理包括存量和增量?jī)煞矫�，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及管控低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。我們將集團(tuán)總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日常現(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排管控上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低集團(tuán)整體資金成本和管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    7、管資本事項(xiàng)一一資本管理制度。

    資本事項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，包括增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤(rùn)分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤(rùn)中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。