二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產(chǎn)品，也按照這個想法扶植了外部的協(xié)作企業(yè)，

流水線生產(chǎn)是基礎

。1955年以后，豐田汽車工業(yè)公司一直在設法培育外部企業(yè)如何按需求量去生產(chǎn)，但是用“看板”廣泛指導外部企業(yè)制造產(chǎn)品的方法是從石油危機之后開始運用的。在此以前，我們用豐田的工作方法即“制造方法”指導的只是豐田集團的協(xié)作企業(yè)。

    局外的人常常認為，豐田生產(chǎn)方式和看板方式是一回事，殊不知所謂“豐田生產(chǎn)方式”是一種生產(chǎn)方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。

    在石油危機以前，我們是指導內(nèi)部企業(yè)采用豐田方式的生產(chǎn)方法。具體地說，是要求我們的生產(chǎn)盡可能形成流水作業(yè)。完成了這一步以后，在指導我們的協(xié)作企業(yè)運用“看板”時，就比較順利了。

    如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田集團采用并設法理解了“看板方式”，其基礎是生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實際著手去做。在沒有這種意識的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。

    如果在最后的總裝配線實行“看板方式”，而到前一道工序的機械工廠去實行按需生產(chǎn)——在需要的時間，去領取需要數(shù)量零部件，這樣當然是做不好的。不是因機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發(fā)現(xiàn)沒有一種能夠適應“看板方式”的生產(chǎn)流程是不行的。

    “看板方式”是實現(xiàn)“及時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。可以說這正是基礎條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標準作業(yè)”進行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件，

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《流水線生產(chǎn)是基礎》(http://www.ishadingyu.com)。

    1950年，在豐田汽車工業(yè)公司的總公司工廠內(nèi)，總裝配線和機械加工生產(chǎn)的流水生產(chǎn)線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產(chǎn)”。此后，便一道道工序地向前擴展，開始用“看板方式”進行零部件加工的加工和運送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎。

    1962年左右，整個豐田汽車工業(yè)公司終于都采用了“看板方式”。采用后，我們開始邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場來參觀和學習。

    公司請來學習的人都是一些缺乏“看板”知識的人，所以，沒有一個樣板他們是不會理解的。實際上，如果在黑暗中摸索著講給他們聽，就很難讓他們理解。

    于是，每次都邀請幾家鄰近的協(xié)作企業(yè)來學習。例如，請模壓廠的人參觀我廠的模壓生產(chǎn)，機械廠的人就到我們機械廠看看。利用生產(chǎn)現(xiàn)場傳授他們?nèi)绾芜\用這種方法去從事生產(chǎn)，以便降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這的確是一個好辦法。

    從附近的協(xié)作企業(yè)開始，漸漸擴展至名古屋地區(qū)，最后才是關(guān)東地區(qū)，主要是因為距離的原因，再后來是關(guān)東地區(qū)的一些零部件廠商。這些零部件廠不只是向豐田公司供貨，還得給其他公司提供零部件，所以他們認為僅僅對豐田汽車實施“看板方式”是不劃算的。

    對于這些，我想，除了需要花時間讓他們理解外，別無他法，并要考慮如何耐心讓他們醒悟。

    最后，一半以上的協(xié)作廠家認為“看板方式”是一件麻煩的事。不用說，他們的最高負責人是不來的；甚至最初，就連負責生產(chǎn)的董事、制造部長也不到場。來的僅是一些負責經(jīng)營的一般人員，重要人物都沒有來。

    我認為，在剛剛組織參觀的時候，對此不理解的企業(yè)是很多的，但無論如何要使他們理解“看板”。他們有任何不懂的地方，豐田汽車工業(yè)公司甚至派人去幫助他們。附近的協(xié)作企業(yè)里的一些人開始在自己公司內(nèi)部遇到過相當大的阻力，但還是很快得到了他人的理解。發(fā)展到了今天，“看板”在這些協(xié)作單位都結(jié)出了豐碩的成果，這是令人欣慰的。