一、精益思想及精益生產(chǎn)的產(chǎn)生

    精益的思想起源于上世紀40年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后，日本豐田汽車公司，

也談精益生產(chǎn)與六西格瑪管理

。豐田汽車公司經(jīng)理大野耐一在福特汽車公司先進管理方法的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶得關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出。精益生產(chǎn)的基本思想是消除浪費，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費”。并且將浪費歸結(jié)為七種，即：過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費(尋找零件等)、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。其常用的工具有：單件流、拉動系統(tǒng)(看板)、準時生產(chǎn)(JIT)、價值鏈管理、TPM(全面生產(chǎn)維護)、SMED(快速換模)、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織(Workplace　organization)等。

    精益生產(chǎn)(Lean　Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

    精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程。

    精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員;推進行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn);推行全生產(chǎn)過程(包括整個供應(yīng)鏈)的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良;減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費;最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。

    精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。

    二、精益生產(chǎn)的創(chuàng)新之處

    1. 以人為中心

    精益生產(chǎn)強調(diào)每個人在生產(chǎn)中的積極參與性和主動性，強調(diào)員工之間的協(xié)調(diào)優(yōu)化，用激勵的手段來激發(fā)人的主動性和協(xié)作性，最大限度地發(fā)揮員工的個人能力和群體智慧。

    2. 降低庫存、消除浪費

    精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為"浪費"，出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進。

    3. 嚴把質(zhì)量關(guān)

    精益生產(chǎn)認為產(chǎn)品質(zhì)量是創(chuàng)造出來的不是檢驗出來的，認為"一切生產(chǎn)線外的檢查、把關(guān)、返修都不能增加附加價值，反倒是增加了成本，是一種無效與浪費"。

    4. 拉動管理

    精益生產(chǎn)強調(diào)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。組織生產(chǎn)線依靠看板(Kanban)傳遞需求的信息。用后道工序開始按反工藝流程向前道工序，環(huán)環(huán)相連，層層連接，把生產(chǎn)緊密地聯(lián)系起來，生產(chǎn)與市場需求數(shù)量一致的產(chǎn)品。

    三、六西格瑪歷史

    在上世紀70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格瑪?shù)母拍�，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，六西格瑪代表著品質(zhì)合格率達99.9997% 或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。六西格瑪計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(BlackBelt)和綠帶(GreenBelt)的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。

    Motorola的“七步驟方法”(SevenStepMethod)，“不斷改善”(ContinuousImprovement)和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面優(yōu)質(zhì)管理概念)。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達到他們5“九”(99.999%)品質(zhì)要求。

    三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210(大約四

    西格瑪)減少到百萬分之32(5.5西格瑪)，在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司(后與霍尼維爾合并)在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒�。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

    六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制;而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或I-識別、D-設(shè)計、O-優(yōu)化、V-驗證，

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    四、精益思想與六西格瑪思想相似之處：

    兩者都需要高層管理者的支持才能保證成功;

    兩者都屬于持續(xù)改進的方法;

    兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程;

    兩者都強調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費;

    兩者都采用團隊的方式實施改善;

    兩者都具有顯著的財務(wù)效果。

    五、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)牟町悾?/p>

    1. 對于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的要求不同。精益講求的是循序漸進，在真正實現(xiàn)以需求拉動式的準時化生產(chǎn)前，對企業(yè)的5S目視化與設(shè)備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現(xiàn)，或者短期局部的拉動也因為設(shè)備、人員、品質(zhì)的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔(dān)心的“反彈”;六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤，對于處于不同水準的企業(yè)通過界定自身的問題而開展持續(xù)的DMAIC循環(huán)活動，并不是說處于3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實上它適合于各行各業(yè)不同水準的企業(yè)。

    2.思想范疇不同。精益立足于拉動式的準時化生產(chǎn)，消除的是在企業(yè)生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的在工在庫的浪費，精益思想追求的是用最佳的資源配置來最快的滿足顧客的要求。六西格瑪法是一種得到科學(xué)優(yōu)化的解決問題的思想流程，在沒有界定問題的核心之前，避免盲目行動，如同現(xiàn)代管理中的戴明循環(huán)一樣，六西格瑪所倡導(dǎo)的 DMAIC成為企業(yè)解決核心問題的思想武器，企業(yè)應(yīng)用六西格瑪既可以解決直接生產(chǎn)部門的問題，也可以解決研發(fā)、銷售以及采購等間接生產(chǎn)部門的問題，精益生產(chǎn)是企業(yè)運用六西格瑪法消除企業(yè)生產(chǎn)中浪費的一件利器。

    3.解決問題的出發(fā)點不同。精益生產(chǎn)以減少7種MUDA為核心目標，直接對癥下藥，六西格瑪則從顧客的要求(VOC/VOB/COPQ)出發(fā)，(六西格瑪?shù)牧�大特�?，通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施。

    4.對財務(wù)效果的認識不同。精益生產(chǎn)方式的實現(xiàn)，因為7種浪費的消除或減少，主觀上對企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營產(chǎn) 生貢獻，客觀上這種貢獻的大小對企業(yè)財務(wù)環(huán)境的影響沒有經(jīng)過科學(xué)分析和規(guī)劃(財務(wù)貢獻或許是微乎其微的)，六西格瑪?shù)囊粋�直接特征就是以財務(wù)成果為中心，運用帕雷托法則選擇最能為企業(yè)帶來利潤的課題來實施，也就是說不賺錢或賺錢少的課題不被優(yōu)先選擇。

    5.系統(tǒng)化的工具使用。精益生產(chǎn)在解決問題時更多地依賴專家的經(jīng)驗，應(yīng)用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設(shè)施布置技術(shù)，Jidoka(自動化)和防錯法，多能工的訓(xùn)練，5S/TPM等多項技術(shù)。六西格瑪法可以應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切可以應(yīng)用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結(jié)合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領(lǐng)域的專家，也可以快速地逼近解決方案。

    6.統(tǒng)計知識的應(yīng)用。相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計技法，通過對指標進行量化和分析，來驗證你所作出的判斷，從而避免解決問題時的憑經(jīng)驗，憑直覺，或者想當然。經(jīng)驗固然重要，六西格瑪法集中了團隊組織中全體智慧，把實際問題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計問題(建立數(shù)學(xué)模型)

    現(xiàn)在越來越多的公司已經(jīng)把兩者結(jié)合，即所謂的“精益六西格瑪”， 而實際上兩者也確實有不可分割的聯(lián)系，比如在工具方法里都強調(diào)5S的重要性，把它作為實施的基礎(chǔ)。

    六、精益六西格瑪在國內(nèi)效果不佳的原因

    由于中西方文化的差異，中西方管理基礎(chǔ)的差距，重視程度及資源投入的差距，以及對理論內(nèi)涵理解的偏差，精益生產(chǎn)與六西格瑪在我國的應(yīng)用仍處于曲高和寡的狀態(tài)，表現(xiàn)為一方面是嘗試應(yīng)用的企業(yè)數(shù)量少，另一方面是多數(shù)應(yīng)用效果不理想，尤其是資金和人才相對受限情況下的中小規(guī)模企業(yè)。

    筆者認為，精益生產(chǎn)與六西格瑪這兩種理論在我國應(yīng)用不理想除前述原因外，二者沒有有效結(jié)合并找到更好的切入點是應(yīng)用不理想的一個重要原因。從二者各自核心思想看，精益生產(chǎn)強調(diào)減少浪費，強調(diào)生產(chǎn)效率的改進，六西格瑪強調(diào)減少偏差或波動，強調(diào)質(zhì)量的持續(xù)改進。質(zhì)量、效率、成本在管理過程中尤其是生產(chǎn)過程中相互伴隨密不可分的，因而改進過程中孤立改善某方面常會限制改進效果。

    精益生產(chǎn)與六西格瑪從理論看實際已有部分交叉。比如精益生產(chǎn)方式兩大支柱之一的JIT(三及時，或稱準時制)其重要依托是可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，甚至于稱為零缺陷質(zhì)量，另一支柱自動化(包括人的因素的自動化)其特色是自動防錯裝置，目的是保證質(zhì)量的高效率。從六西格瑪角度看，質(zhì)量是廣義的質(zhì)量，偏差也可表現(xiàn)為時間的偏差、數(shù)量的偏差等，精益生產(chǎn)中JIT指令就可納入六西格瑪方法度量。另外，二者在成本與浪費方面均有關(guān)注，只是角度有所區(qū)別。精益生產(chǎn)與六西格瑪除交叉部分外，各自均有相關(guān)理論方法和特色應(yīng)用模式。如精益生產(chǎn)強調(diào)的均衡生產(chǎn)、JIT拉動式、看板工具、5S基礎(chǔ)、改善活動等。如六西格瑪獨特的度量方法、六西格瑪項目模式、綠帶黑帶等組織模式等。

    精益生產(chǎn)是一種綜合的管理思想，設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的流程以及企業(yè)外部的供應(yīng)商和客戶組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)連續(xù)地創(chuàng)造價值，精益生產(chǎn)不斷創(chuàng)新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調(diào)包括供應(yīng)商和顧客在內(nèi)，以及企業(yè)內(nèi)部一線員工的共同改善活動來消除整個供應(yīng)鏈上不增加價值的浪費。它不強調(diào)改善的大小，也不把財務(wù)效益作為改善的重要標準，它視企業(yè)的經(jīng)營活動為一個“系統(tǒng)”，任何細小的不良都將影響系統(tǒng)的運作效率。

    精益生產(chǎn)是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是一種管理思維的集合。雖然復(fù)雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導(dǎo)，則容易做成形式，很多公司的5S到最后就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六 西格瑪是一個高級的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業(yè)內(nèi)進行大范圍的推廣。

    六西格瑪作為一個有著相對固定模式的改善工具，它是強調(diào)通過尋找一些難點，按照既定的步驟進行改善,相對而言，它缺乏對經(jīng)營活動的惱改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在實施過程中出現(xiàn)一味地追求財務(wù)效益和忽略了對流程和價值鏈本身的改善。雖然它將統(tǒng)計知識作為一個封閉的黑匣子來處理，但由于本身的核心也是統(tǒng)計知識，所以它很難運用到操作員工的層次。

    精益思想和六西格瑪就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。