作為西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商，ZARA被時(shí)裝業(yè)的同行們視為一個(gè)“怪物”，老牌奢侈品集團(tuán)LVMH的時(shí)尚總監(jiān)帕特(Daniel Piette)稱它為“全球最具創(chuàng)意也最具破壞力的零售店家”，哈佛商學(xué)院則將“歐洲最具有研究?jī)r(jià)值的品牌”的名號(hào)授予它，

ZARA的“麥時(shí)尚（Mcfashion）”

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    ZARA在上海南京西路的專賣店開張時(shí)，一天的銷售額高達(dá)80萬(wàn)元，這相當(dāng)于80個(gè)中國(guó)服裝品牌日銷售額的總和。

    是廣告的力量?ZARA很少進(jìn)行大規(guī)模的廣告?zhèn)鞑?

    價(jià)格促銷?也不是，因?yàn)閆ARA很少打折;

    服務(wù)制勝?也不盡然，因?yàn)檫M(jìn)入ZARA店，并看不到服務(wù)員刻意地笑臉相迎;

    是店鋪的位置?這的確很重要，但這也并不是根本，不然，怎么在同樣繁華的商業(yè)地段，年年都有許多商店消失;

    或者如郎咸平教授所說，ZARA 的成功是抓住了服裝業(yè)的本質(zhì)即“前導(dǎo)時(shí)間”?這也不過是其成功的關(guān)鍵要素之一，但也較為偏頗和教條。因?yàn)橄馎rmani、Gucci、Chanel等國(guó)際大牌雖然依舊固守設(shè)計(jì)師路線，盡管其前導(dǎo)時(shí)間很長(zhǎng)，但他們卻當(dāng)之無愧為時(shí)尚的引領(lǐng)者。如果整個(gè)服裝業(yè)都去跟隨流行，而缺乏創(chuàng)造，那么，“跟隨誰(shuí)?”不就成了新問題了嗎?

    ZARA并不是追求某一營(yíng)運(yùn)板塊的極限，而是整個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)平衡，ZARA是如何做到像麥當(dāng)勞一樣便宜、快速、時(shí)尚的大眾品牌的呢?請(qǐng)看本期實(shí)戰(zhàn)案例《ZARA的“麥時(shí)尚( Mcfashion)”》。

    酷獵手和PDA：讓自己成為時(shí)尚的快速反應(yīng)者

    在快速模仿的基礎(chǔ)上，ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部聯(lián)網(wǎng)的PDA，銷售點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)將銷售信息實(shí)時(shí)傳送給設(shè)計(jì)師。實(shí)時(shí)獲得那些顧客信息，從而減少掌握潮流所需的時(shí)間。

    ZARA不是流行時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是快速反應(yīng)者。ZARA并不熱衷創(chuàng)造潮流，而是對(duì)當(dāng)前的潮流進(jìn)行快速反應(yīng)，然后，通過營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)快速低價(jià)地將流行時(shí)尚販賣給更多的消費(fèi)者。

    ZARA通過快速模仿的策略，使他們無須胡亂猜測(cè)快速易變的時(shí)裝趨勢(shì)。更為重要的一點(diǎn)是，為了減少掌握潮流所需的時(shí)間以及準(zhǔn)確性，客戶所能起到的積極作用是不可忽視的。

    ZARA認(rèn)為最了解顧客的莫過于顧客自己了，再精確的預(yù)測(cè)也不可能完全準(zhǔn)確地反映顧客的需求。因此ZARA所做的事情便是真正地從顧客出發(fā)，將顧客的想法和需求轉(zhuǎn)化成他們所期望“流行”的服裝，正如其進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)研一樣都是完全從顧客自身出發(fā)的。所以ZARA只是以最快的速度生產(chǎn)消費(fèi)者最想要的款式，并每種款式提供的數(shù)量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對(duì)時(shí)尚快速反應(yīng)的理念才使得ZARA可以將它強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點(diǎn)成為現(xiàn)實(shí)。

    正如德魯克所說的那樣，企業(yè)必須了解客戶的真實(shí)情況、所處的環(huán)境、行為模式以及他們的期望和價(jià)值取向。ZARA與其說是通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈快速地供應(yīng)著產(chǎn)品，還不如看成是客戶的需求決策，導(dǎo)致供應(yīng)鏈發(fā)生快速反應(yīng)。

    走進(jìn)ZARA上海南京西路的門店你會(huì)發(fā)現(xiàn)店長(zhǎng)Devina手中有一臺(tái)HP的PDA，也許你認(rèn)為PDA并不稀奇了，很多餐館的服務(wù)員手里也有�？墒荄evina的這臺(tái)PDA是和西班牙總部直接聯(lián)系而不是餐館的后廚。

    而ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的PDA，銷售信息實(shí)時(shí)傳送給設(shè)計(jì)師。這就是銷售點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)(Point of sales)。此系統(tǒng)通過貨品條形碼的掃描，可實(shí)時(shí)收集商店各類銷售、進(jìn)貨、庫(kù)存等數(shù)據(jù)。另外，ZARA每一家店鋪的經(jīng)理都有一部電子手賬，他們既可為客人實(shí)時(shí)檢查貨品，以提高服務(wù)質(zhì)量，又可以實(shí)時(shí)將顧客的品位信息實(shí)時(shí)傳回總部。ZARA設(shè)計(jì)部工作的設(shè)計(jì)師可實(shí)時(shí)獲得那些信息，從而減少掌握潮流所需的時(shí)間。設(shè)計(jì)師更能實(shí)時(shí)設(shè)計(jì)出更合顧客口味的時(shí)裝，當(dāng)顧客看到ZARA的櫥窗上有著他們心儀的款式時(shí)，他們也會(huì)樂于購(gòu)買。

    減少反應(yīng)時(shí)間：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售一體化運(yùn)營(yíng)

    在時(shí)裝界，庫(kù)存就像是食品，會(huì)很快變質(zhì)，ZARA所做的一切便是來減少反應(yīng)時(shí)間。

    先來回顧一下傳統(tǒng)服裝零售商或服裝品牌的生產(chǎn)流程：

    大約在某一時(shí)間，設(shè)計(jì)師們開始預(yù)測(cè)時(shí)尚趨勢(shì)，并著手為來年設(shè)計(jì)一系列新的款式，

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《ZARA的“麥時(shí)尚（Mcfashion）”》(http://www.ishadingyu.com)。支持他們創(chuàng)作的信息和靈感來自于預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)、時(shí)裝行業(yè)的展示會(huì)以及其他相關(guān)媒體的各種報(bào)道。在超過3～5個(gè)月的時(shí)間里，他們將自己的創(chuàng)意構(gòu)思變成實(shí)物樣品。然后基于某些款式上個(gè)季度的銷售情況來制定銷售預(yù)算和庫(kù)存計(jì)劃。在這個(gè)過程中，是不斷的會(huì)議決策，哪些款式應(yīng)該被接受，哪些應(yīng)被拒絕以及哪些地方還應(yīng)該修改，相關(guān)利潤(rùn)決策以及估計(jì)最終會(huì)有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業(yè)還會(huì)召開多個(gè)有經(jīng)銷商、設(shè)計(jì)師，技術(shù)專家、信息專家和其他相關(guān)人士參與的會(huì)議。為了使這些都進(jìn)展順利，許多日程和行程安排都必須步調(diào)一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一個(gè)或多個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商下訂單。

    典型的情況是，供應(yīng)商會(huì)用幾個(gè)星期到兩個(gè)月的時(shí)間來采購(gòu)布料，并使它們得到零售商的批準(zhǔn)，接著是生產(chǎn)一些樣品，等到這些都獲得通過批準(zhǔn)了，然后再按部就班地進(jìn)行這些款式的生產(chǎn)。因此，對(duì)于一個(gè)典型的服裝零售商來講，從一個(gè)服裝概念出現(xiàn)到服裝最后掛在零售店里，整個(gè)過程無論如何差不多都要花上9～12個(gè)月的時(shí)間。

    ZARA則不同，ZARA的母公司Inditex的首席執(zhí)行官Castellano曾說過：“在時(shí)裝界，庫(kù)存就像是食品，會(huì)很快變質(zhì)，ZARA所做的一切便是來減少反應(yīng)時(shí)間�！�

    圍繞“快速時(shí)尚”這一精確的定位，ZARA有效地確立運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)緯度，使之服務(wù)于品牌的戰(zhàn)略定位，打破了傳統(tǒng)的由設(shè)計(jì)到采購(gòu)、再到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的直線價(jià)值鏈的運(yùn)作模式，形成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售共同運(yùn)作的一體化模式，ZARA設(shè)計(jì)師、采購(gòu)專家、生產(chǎn)專家、市場(chǎng)專家聯(lián)合形成了一個(gè)“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”。

    “多款、少量”：也能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

    82%的服裝正價(jià)銷售，另外款式多樣也促使顧客平均光顧17次。ZARA并不是降低生產(chǎn)或某一環(huán)節(jié)的成本，而是維護(hù)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

    服裝這個(gè)行業(yè)特殊，一旦貨不能及時(shí)變成錢，它就不斷的貶值�！翱疃�、量少”的策略剛好可以降低庫(kù)存，減少打折促銷的風(fēng)險(xiǎn)。

    同時(shí)，還提高了顧客訪問ZARA店鋪的頻率，款式多樣使顧客對(duì)ZARA長(zhǎng)期保持著新鮮感，因此很樂意經(jīng)常光顧ZARA的專賣店。每年消費(fèi)者平均光顧ZARA17次，而行業(yè)平均水平僅為3～4次。顧客量的增加，使得其銷售額也自然增加。

    要看最新的流行款式，就到ZARA。頻繁的光顧還可以降低廣告的費(fèi)用，ZARA的廣告投入只占收入的0.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3%到 4%。

    ZARA的“款多、量少”的策略，可以保證新品的不斷出現(xiàn)，加快了時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度，打破時(shí)尚流行定律，創(chuàng)造了沒有淡旺季的流行。

    在采購(gòu)方面，Inditex有在巴塞羅納自有的布料公司Comditel，其中Comditel所產(chǎn)89%的布料都是供應(yīng)給ZARA，這樣不但可以加快 ZARA采購(gòu)的速度，還可以配合ZARA彈性生產(chǎn)所需要的靈活性。同時(shí)，ZARA還有260多家布料供貨商隨時(shí)待命。這么龐大的供貨商數(shù)量，除了削弱它們各自的議價(jià)能力外，也保障了原材料的穩(wěn)定、快速和低價(jià)供應(yīng)。

    在生產(chǎn)方面，ZARA擁有20多家位于西班牙的資本密集的自有工廠專門負(fù)責(zé)高度自動(dòng)化的工序，以提供實(shí)時(shí)應(yīng)變。ZARA50%的衣服均是由自有工廠生產(chǎn)，大大保證了快速、靈活的特性。然而，ZARA不會(huì)擁有勞動(dòng)密集型的大廠，而是將縫制等勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)工序外包給400多家的合作廠商，從而使工廠能更靈活、更快速地調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。

    ZARA將物流中心設(shè)置在交通樞紐3/4 的貨品是由貨運(yùn)承包商從物流中心用卡車運(yùn)往歐洲的各個(gè)連鎖店，保證在兩天內(nèi)到達(dá)，不僅運(yùn)送成本低，而且速度快。至于將貨物由歐洲的生產(chǎn)地運(yùn)往較遠(yuǎn)的銷售點(diǎn)，例如，美國(guó)和日本的連鎖店，ZARA會(huì)不惜成本，以飛機(jī)直接運(yùn)往該地。而其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基于成本的考慮，往往只會(huì)以船運(yùn)輸，這當(dāng)中已經(jīng)相差幾天了。在靈活和快速的結(jié)合下，它的物流效率在業(yè)界內(nèi)已達(dá)到數(shù)一數(shù)二的境界。ZARA奉行的卻是速度之上，成本第二的信條。

    這一切都源自于品牌的總體定位即快速時(shí)尚。

    (作者：劉海峰　品牌管理專家，清華科技園教育培訓(xùn)中心創(chuàng)新管理研究室主任研究員)