21世紀的創(chuàng)新和變革不僅僅是新產品或服務、新的生產工序或是新的營銷策略或渠道，而是需要把它們全部綜合起來，
紫牛：舊商業(yè)模式的入侵者
�，F(xiàn)代公司必須在自身的商業(yè)模式的基礎上展開競爭。必勝客&戴爾：
采取新型商業(yè)模式的典型范例
一個企業(yè)的商業(yè)模式是它的各種戰(zhàn)略和策略的集合，是公司開展業(yè)務的特定方式。很明顯，一種更貼近客戶、運作成本更低、產品更優(yōu)良或具有一些其他成本或競爭優(yōu)勢的新型業(yè)務方式將給企業(yè)帶來超越對手的競爭優(yōu)勢。但是對手很快就會模仿這種新型商業(yè)模式并重新奪回市場份額，或者引入自身的新型商業(yè)模式，同樣可以贏得市場份額和利潤。因此競爭還將繼續(xù)進行下去。
必勝客(Pizza Hut)就是采用新型商業(yè)模式的典型范例，當所有的匹薩餅都在餐館里出售和消費時，必勝客就已經開始提供家庭送餐服務。但是這項新型的商業(yè)模式也需要許多必要的變革，必勝客現(xiàn)在需要送貨的交通工具和可靠的送貨員，這些送貨司機必須像出租車司機一樣熟知地形。他們還需要新的技術在運送途中保持比薩的溫度。他們還要應付玩笑性的訂餐、客戶沒有現(xiàn)金或是缺少零錢的情況。
麥克·戴爾(Michael Dell)銷售個人電腦時也引進了新型商業(yè)模式。當潛在顧客走進電腦商店，不得不在生產商提供的有限的配置方式中進行選擇時，戴爾卻根據(jù)客戶對內存、硬盤的容量、CPU的速度等配置方面的具體要求組裝電腦。戴爾公司通過電話、郵購以及后來的網絡方式來接受訂單，幾天內就能把電腦組裝完成并發(fā)送出去。戴爾沒有采用批發(fā)商和零售商分銷的方式，而是直接向終端用戶營銷，提供完全個性化的產品。
紫牛：扮演舊商業(yè)模式入侵者的角色
必勝客和戴爾都是標準的紫牛，它們扮演著舊商業(yè)模式入侵者的角色。
新商業(yè)模式通常從行業(yè)外部向內侵入，至少是從行業(yè)中的主要企業(yè)之外侵入。入侵者通常規(guī)模比較小，而且是行業(yè)里的新興企業(yè)。它(例如康柏公司)可能由行業(yè)的主要企業(yè)(如惠普公司)以前的雇員組成，由于這些主要公司的高層主管沒有發(fā)現(xiàn)雇員提出的意見，并且也不愿意改變商業(yè)模式，
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《紫牛：舊商業(yè)模式的入侵者》(http://www.ishadingyu.com)。但行業(yè)入侵者也可能是行業(yè)的外來者(如戴爾公司)，它只是發(fā)現(xiàn)了一種更好的方式向顧客供應所需的電腦，而不是通過固定規(guī)格的電腦零售方式來滿足所有人的需求。新商業(yè)模式通常從行業(yè)外部向內侵入，至少是從行業(yè)中的主要企業(yè)之外侵入。
為什么新商業(yè)模式一般是從外部開始入侵的呢?主要有三個原因。第一個原因可以叫做技術近視。有些公司只關注其自身工藝技術的提高。這不僅僅包括他們的生產工藝，還包括營銷技術(真實的營銷方式)，以及更一般的管理技術。例如當塑料行業(yè)侵入汽車行業(yè)并搶奪了車身嵌板、保險桿、內部裝飾等部件的主要份額時，鋼鐵制造公司卻只把焦點放在制造出強度大、質量輕的鋼板上。
第二，行業(yè)內的主要企業(yè)一般傾向于關注現(xiàn)有顧客，這些顧客看來還是很喜歡現(xiàn)有產品的(因為他們畢竟還是顧客)。(續(xù)致信網上一頁內容)在美國，卡迪拉克(Cadillac)一直向它逐漸縮小的顧客群(顧客平均年齡每年長一歲，表明幾乎沒有新的年輕買主購買卡迪拉克)詢問：他們希望下個型號的卡迪拉克有什么特征。與此同時，凌志(Lexus)公司卻吸引了絕大多數(shù)年輕買主，他們想尋覓一輛比卡迪拉克時髦但比奔馳(Mercedes)或寶馬(BMW)便宜的豪華轎車。索尼公司(Sony)在開發(fā)一系列新產品(從錄像機到CD機)時，都將眼光放到現(xiàn)有客戶的范圍之外，以便生產出他們認為可行的、顧客以后極有可能想要購買的產品。
第三，資產分配過程對創(chuàng)新的態(tài)度非常不友好，這是大公司中的典型現(xiàn)象。在許多大公司中，有一些正式的過程對新的經營觀點進行考察。“看門人”要求一份完美無瑕的商業(yè)計劃。新產品或者服務如果希望有機會獲得資金支持，通常都必須對現(xiàn)有的業(yè)務起到補充作用。此外，一系列的決議將會一直向上送達首席財務官最終到達董事會。通常整個過程只要有一處反對，這個項目就無法通過。上市速度是至關重要的，但是多重連續(xù)的委員會決議批準過程會降低項目前進的動力。因而當產品真正推向市場時，成功的幾率已經被大大降低了。