2006年，大商機(jī)在哪里?
2006年，快速消費(fèi)品行業(yè)越來越熱鬧，白酒高端產(chǎn)品越來越多，特色啤酒層出不窮，海外葡萄酒“蝗蟲入境”，新興黃酒各領(lǐng)風(fēng)騷……
但對(duì)于經(jīng)銷商們來說，什么才是更好的商機(jī)?什么才是更大的商機(jī)?什么才是更有“錢途”的商機(jī)?
06年渠道最熱的大商機(jī)?這個(gè)商機(jī)有多大?又有多熱?
是100萬?1000萬?1億?100億?還是上千億?
對(duì)于經(jīng)銷商們來說，生意做到1000萬不難，難的是怎么做到上億，
經(jīng)銷商整合:06經(jīng)銷商的法寶
。100億，上千億，對(duì)于普通經(jīng)銷商們來說，完全是天方夜譚。這就是我們?cè)谶@里想要討論的話題：營(yíng)業(yè)額能超過100億元嗎?營(yíng)業(yè)額能超過1000億元嗎?用什么超過?怎么超過，什么時(shí)候超過?
“這不可能!在中國(guó)的渠道，這不可能!”很多人都這樣告訴我。但我不這樣認(rèn)為!
日本的流通業(yè)巨子——三菱商社2005年的營(yíng)業(yè)額是1400億美元，折合人民幣11200億元。如果講它的發(fā)展時(shí)間，遠(yuǎn)比中國(guó)的批發(fā)企業(yè)要長(zhǎng)，至少它能從第二次世界大戰(zhàn)以后算起。而我們批發(fā)領(lǐng)域，最長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間也不過是從改革開放以后算起。所以，對(duì)于中國(guó)批發(fā)領(lǐng)域的企業(yè)來說，無論是管理經(jīng)驗(yàn)的積累，還是生意擴(kuò)張的實(shí)踐，與國(guó)外成熟批發(fā)企業(yè)完全不能比。
就拿一個(gè)最簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)來說，三菱商社的人均年?duì)I業(yè)額是500萬美元，在中國(guó)這樣的標(biāo)準(zhǔn)沒有哪個(gè)企業(yè)可以達(dá)到。
但是與這些龐然大物相比，我們最大的優(yōu)勢(shì)是我們站在中國(guó)——這個(gè)發(fā)展速度飛快，機(jī)遇滿地的國(guó)度。
所以我們唯一能超越他們的將是我們的發(fā)展速度。只要模式正確，我們甚至可以有一年100%以上的發(fā)展速度。
那什么能帶給我們，超常規(guī)的發(fā)展速度?
整合!
整合，一個(gè)成功的整合，帶來的利益是空前巨大，絕對(duì)能超越你的想象。像專門從事電梯平面媒體的框架傳媒，在短短的1年時(shí)間里，完成了8家同類公司的整合，公司資本整合前3200萬元，整合中追加2400萬元的整合借款，在短短1年時(shí)間里，公司資產(chǎn)增值近100倍，2006年2月公司市值約28億元人民幣。
你能想象嗎?
1年100倍的財(cái)富狂奔!除了整合，什么力量能夠做大如此巨大的財(cái)富膨脹!
一個(gè)低集中度領(lǐng)域，整合是擴(kuò)張的捷徑，整合是發(fā)展的機(jī)遇，整合是降低風(fēng)險(xiǎn)的平臺(tái)!
在中國(guó)，渠道的集中度最低，遠(yuǎn)低于制造業(yè)!
所以，經(jīng)銷商整合，機(jī)會(huì)巨大!
模式才是實(shí)現(xiàn)商機(jī)最重要的!
經(jīng)銷商整合!
這是一個(gè)剛剛興起不久的話題!前不久，我們?cè)凇缎率称贰冯s志和多個(gè)精英經(jīng)銷商論壇上發(fā)表的《從聯(lián)合到整合——經(jīng)銷商通往未來的新路徑》，引起了廣泛的關(guān)注。
很多對(duì)于未來發(fā)展方向處于迷茫的經(jīng)銷商和商業(yè)領(lǐng)域工作者們，對(duì)于這個(gè)話題產(chǎn)生了濃厚的興趣。其中更有不少經(jīng)銷商更是在這個(gè)話題的延伸下，思考未來的一些做法與方向，與我們共同探討，如吉林某經(jīng)銷商認(rèn)為“經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展是必然的方向”，貴州某經(jīng)銷商認(rèn)為“開放的心態(tài)很重要”，這是做大的基礎(chǔ)……
在這里，筆者對(duì)“經(jīng)銷商整合”下的商機(jī)，做一些更進(jìn)一步的補(bǔ)充和闡述。
其實(shí)，經(jīng)銷商整合早有了萌芽。
糖酒會(huì)上不少經(jīng)銷商都能拉起一幫“哥們兄弟”，聯(lián)合接一個(gè)產(chǎn)品。但這種聯(lián)合往往并不能持久。一次不滿意的利益分配，一次不滿意的市場(chǎng)沖突，一次不滿意的市場(chǎng)操作，就有可能使這樣的聯(lián)合土崩瓦解。
這些萌芽為何無法長(zhǎng)成“參天大樹”呢?這值得我們關(guān)注與深思!
就我們看來，最本質(zhì)的原因在于他們沒有模式。以“親情、義氣”聚合在一起的方式，在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)面前，都是“脆弱”的。
所以關(guān)鍵的關(guān)鍵就是要有“模式”整合，要用“模式”整合。
毫無疑問，現(xiàn)在是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化的時(shí)代!但同時(shí)，現(xiàn)在又是一個(gè)“英雄輩出”的時(shí)代!“王侯將相本無種!”，這是我們這個(gè)時(shí)代，最生動(dòng)描繪!
事實(shí)上，中國(guó)現(xiàn)在的富豪都是“趁勢(shì)而起”的“陳勝吳廣”，目前中國(guó)還不具備向歐洲、美國(guó)那樣擁有龐大的“財(cái)富世家”。
最近，回頭看一些成功者的軌跡，筆者發(fā)現(xiàn)“1999年”，是一個(gè)巨大的“龍門”：1999年，乳品行業(yè)巨魁——蒙牛悄無聲息地在呼和浩特成立;1999年，中國(guó)首富黃光裕第一次率領(lǐng)國(guó)美跨出北京，在天津開店;1999年，醫(yī)藥流通行業(yè)的超級(jí)航母——九州通剛在湖北布局……這樣的企業(yè)的確不少!
現(xiàn)在，我們聽到了太多的聲音說：生意越來越難做了，錢沒有以前好賺了!真的是這樣嗎?
我們反思一個(gè)問題：是1999年的機(jī)遇更好嗎?還是他們找到了“模式”?
任何時(shí)候都充滿了競(jìng)爭(zhēng)!中國(guó)在20世紀(jì)90年代以后，就逐步進(jìn)入商品過剩的時(shí)代。只有在一片紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，看到與眾不同的商機(jī)，用“打穿一切”的模式，你才有可能抓住“新商機(jī)”、逮住“大商機(jī)”。
“蒙牛”成立的時(shí)候，它的旁邊是巨無霸“伊利”，但它看到了“醇厚濃香”是消費(fèi)者認(rèn)識(shí)牛奶最直接的途徑，所以蒙牛牛奶一直以來就特別“醇厚”。這種直觀感受大大降低了其消費(fèi)者溝通的難度和成本。這是以產(chǎn)品模式取勝的成功之道，更可貴的是在這種成功之后，其對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏的把握，使得蒙牛從產(chǎn)品模式逐步轉(zhuǎn)向可以更長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的品牌模式，從“為內(nèi)蒙古喝彩”、“請(qǐng)到大草原來”，再到“神五公關(guān)”和“超女贊助”，無疑不體現(xiàn)了其卓越的發(fā)展智慧。它是典型的制造商“整合智慧!”
先用產(chǎn)品整合，再用品牌整合，這是蒙牛高速發(fā)展的“秘籍”!
“國(guó)美”更是精彩，跨出北京之前，國(guó)美已經(jīng)“十年磨一劍”，國(guó)美的開店管理手冊(cè)已經(jīng)數(shù)易其稿。而當(dāng)其踏出北京之后，首先遇到的就是本地商場(chǎng)的聯(lián)合抵制，隨后又遭遇大供應(yīng)商的“聯(lián)盟”，但都被國(guó)美一一化解。他化解的途徑絕非我們所看到那樣簡(jiǎn)單——天天平價(jià)——讓老百姓實(shí)惠。它是典型零售商整合案例，整合的是產(chǎn)品組合，炒作的是“天天平價(jià)”的印象并創(chuàng)造高回轉(zhuǎn)，同時(shí)用“黑家電”吸引人氣用“白家電”和“小家電”提高利潤(rùn)。于是國(guó)美賺到了巨大的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。有人說國(guó)美這樣的家電賣場(chǎng)犧牲的是毛利，這樣做太累。錯(cuò)了，國(guó)美的毛利水平“大大地高”，因?yàn)閲?guó)美每次周轉(zhuǎn)的毛利約8%，但一年周轉(zhuǎn)18次，因此資金毛利水平是一年144%，有誰敢說國(guó)美還是低毛利?事實(shí)上，只是從產(chǎn)品組合上，來看國(guó)美的整合，還是不夠的!要從“政策、服務(wù)”等創(chuàng)造額外邊際利潤(rùn)的手段上來看，國(guó)美對(duì)制造商的整合：通過“直供機(jī)”，國(guó)美得到了市場(chǎng)供應(yīng)的最低價(jià);通過推出的“彩虹服務(wù)”，國(guó)美把售后服務(wù)等內(nèi)容轉(zhuǎn)化為“無憂”、“個(gè)性”、“親情”三大服務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的產(chǎn)品化，加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)國(guó)美的美譽(yù)度，更加強(qiáng)與制造商之間討價(jià)還價(jià)的籌碼;通過收購(gòu)哈爾濱某制造商，國(guó)美迅速占據(jù)了黑龍江地區(qū)80%以上家電零售份額;通過與某國(guó)家級(jí)研究中心的合作，國(guó)美制定某些領(lǐng)域的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn);通過每年舉辦峰會(huì)，國(guó)美引導(dǎo)某些產(chǎn)品的流行趨勢(shì)，并以“戰(zhàn)略協(xié)同、合作致勝、共存共榮”的觀點(diǎn)與制造商集中溝通、集中談判……
用“零售人氣整合”模式，做大“人氣”，做強(qiáng)“三要——要產(chǎn)品、要政策、要服務(wù)”，從而整合制造商和消費(fèi)者，這才是“國(guó)美”奇跡的“本質(zhì)”!
“九州通”也獨(dú)辟蹊徑，在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，在傳統(tǒng)思維都在關(guān)注“醫(yī)院營(yíng)銷”的時(shí)候，九州通用“快批”模式迅速發(fā)展，
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《經(jīng)銷商整合:06經(jīng)銷商的法寶》(http://www.ishadingyu.com)。它的成功與“國(guó)美”有類似之處，但又有不同，因?yàn)樗?ldquo;流通商”，但本質(zhì)上它是用3%的毛利率為武器，迅速打動(dòng)OTC領(lǐng)域的二三線城市的批發(fā)商、零售商和私營(yíng)醫(yī)院。它的利害在于“一站式購(gòu)齊”服務(wù)(因?yàn)榉奖?和“快批模式”(因?yàn)楸阋?打動(dòng)采購(gòu)商。所以它的一年流轉(zhuǎn)達(dá)到了15次，資金毛利率達(dá)到了45%一年。短短6年里，它的營(yíng)業(yè)額從原來的2億元，已經(jīng)達(dá)到了110億元。從“九州通”的成功，我們看到的是“成本整合模式”的威力，即用“物流成本 采購(gòu)成本”的整合模式，以實(shí)現(xiàn)“快批”模式的運(yùn)轉(zhuǎn)。
為什么是經(jīng)銷商整合?
講了這三個(gè)案例，其實(shí)想引發(fā)的思考是“現(xiàn)在，什么領(lǐng)域能整合?如何整合?”
快速消費(fèi)品領(lǐng)域永遠(yuǎn)不缺產(chǎn)品熱點(diǎn)，可是我們有很多疑問：
中國(guó)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，什么樣的企業(yè)能突破100億元銷售額?白酒行業(yè)，只有一個(gè)五糧液集團(tuán)才超過100億元!似乎，“老二”都沒有機(jī)會(huì)!
那什么時(shí)候才有企業(yè)突破1000億元?5年，10年，還是20年以后?當(dāng)我們面臨國(guó)外大集團(tuán)的沖擊時(shí)，誰還能挺到最后?對(duì)于蒙牛來說，發(fā)展到 100多億元，也許差不多就到頭了，發(fā)展速度將越來越慢，因?yàn)槭袌?chǎng)空間就這么大。剩下的工作只能是等待——等待消費(fèi)者的乳品消費(fèi)意識(shí)的逐步成熟，等待市場(chǎng)容量的逐步成長(zhǎng)。
所以從制造商角度看，某些領(lǐng)域已經(jīng)沒什么機(jī)會(huì)了，除非產(chǎn)生一些新興需求!比如啤酒行業(yè)，已經(jīng)沒大機(jī)會(huì)了，不太可能再出現(xiàn)一個(gè)全國(guó)性的大品牌。
但是在批發(fā)零售領(lǐng)域，一些超過百億元的零售額的流通企業(yè)，也不過是占據(jù)了一個(gè)到幾個(gè)中心城市市場(chǎng)的某些領(lǐng)域的流通份額。
所以我們看到國(guó)美和九州通，與制造企業(yè)相比，似乎還沒有盡頭……(國(guó)美2005年的銷售額約500億元，九州通2005年的銷售額約110億元，每年的發(fā)展速度超過50%)
于是有一個(gè)結(jié)論就此得出：批發(fā)流通業(yè)和零售業(yè)，如果模式得當(dāng)，可以比某個(gè)行業(yè)的制造商獲得更大規(guī)模的發(fā)展!
再來看看產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，根據(jù)2005年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)：2005年餐飲業(yè)零售額8887億元。按照餐飲業(yè)的行業(yè)慣例——“餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額的1/3為酒水營(yíng)業(yè)額”，于是餐飲業(yè)相關(guān)的酒水營(yíng)業(yè)額為2962億元。
那在餐飲酒水行業(yè)中，批發(fā)企業(yè)的集中度如何呢?可惜的是，在這個(gè)領(lǐng)域找不到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。但憑借我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，可以得出結(jié)論：小而散，是這個(gè)行業(yè)的最明顯的特征。
其他快速消費(fèi)品的批發(fā)領(lǐng)域，同樣如此!
行業(yè)集中度低，意味著機(jī)會(huì)!而且是大機(jī)會(huì)!
零售領(lǐng)域，對(duì)于外行或圈外人士來說，不是那么容易進(jìn)入的!否則，黃光裕也不用花10年時(shí)間積蓄力量了。
但國(guó)美對(duì)我們更大的借鑒意義在于，2005年國(guó)美居然成立了批發(fā)公司。這也就是說，對(duì)于利潤(rùn)敏感、發(fā)展速度敏感的國(guó)美來說，流通整合大有可為。
我們又看到，制造商的“資本整合”，即通過兼并、重組等資本手段，迅速完成產(chǎn)能布局和品牌整合。但制造商頭痛的是什么?渠道無法整合!當(dāng)國(guó)外資本進(jìn)入中國(guó)以后，他們發(fā)現(xiàn)中國(guó)制造商的品牌力并不強(qiáng)，因此中國(guó)企業(yè)對(duì)于渠道的影響力也不強(qiáng)。所以當(dāng)他們?cè)噲D用中國(guó)企業(yè)的渠道，作為自己進(jìn)入中國(guó)的跳板時(shí)，總會(huì)遇到這樣那樣的困難。
更重要的是，制造商與渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系永遠(yuǎn)都只能是“利益博弈”，在這樣一個(gè)控制和反控制的角力中，期望制造商來完成渠道整合，是“片面的”，也是不現(xiàn)實(shí)的。
那誰能肩負(fù)起“渠道中間商整合”的重任?
經(jīng)銷商!
只有經(jīng)銷商自己才能整合，因?yàn)樗麄兊睦婊鞠嗤�，因�(yàn)樗麄兊慕?jīng)營(yíng)模式基本類似。
但問題在于中國(guó)經(jīng)銷商太過于分散。
而這正是這個(gè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)!
因?yàn)橐坏┊?dāng)出現(xiàn)了一個(gè)批發(fā)領(lǐng)域的巨無霸：這將降低很多制造商進(jìn)入市場(chǎng)的渠道成本和時(shí)間成本。這也就是九州通為什么能與中國(guó)80%以上的藥品制造企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的本質(zhì)原因。
所以對(duì)于經(jīng)銷商們來說，批發(fā)領(lǐng)域的整合機(jī)會(huì)，巨大!
誰能把握經(jīng)銷商整合的機(jī)遇?
機(jī)會(huì)巨大，可是誰能把握這個(gè)機(jī)遇呢?
你是地區(qū)上行業(yè)上的“前三”嗎?如果是，那就有了成為“聯(lián)合國(guó)會(huì)員”的資格!
你能組織不同地區(qū)不同行業(yè)的“前三”?如果是，那就有了成為“聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)”的資格!
你有“煽動(dòng)”經(jīng)銷商整合欲望嗎?如果是，那就有了在“聯(lián)合國(guó)提案”的資格!
你有“成熟可復(fù)制”的整合模式嗎?如果是，那就有“整合聯(lián)合國(guó)”的能力!
……
在這場(chǎng)時(shí)代賦予的巨大機(jī)遇面前，只要你有心而且有能力，你就能找到自己的位置!
做一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題：
如果能把1個(gè)城市5-10個(gè)郊縣的領(lǐng)先經(jīng)銷商，通過整合的手段聚集在一起，馬上你就成了控制郊縣市場(chǎng)舉足輕重的力量(這是我們現(xiàn)在已經(jīng)在做的管理實(shí)踐)。
如果能把全國(guó)20個(gè)中心城市的領(lǐng)先經(jīng)銷商，聚合在一起，馬上你就能成為影響全國(guó)市場(chǎng)的超級(jí)力量。
現(xiàn)在，中國(guó)所有的領(lǐng)域都在發(fā)生“品牌集中”的現(xiàn)象，這是一股不可抵擋的整合潮流。逆流而動(dòng)，是找死;不動(dòng)，是等死!唯有順勢(shì)而動(dòng)，才能得到生存和發(fā)展。
從美國(guó)某經(jīng)濟(jì)研究中心得到的數(shù)據(jù)表明：一個(gè)行業(yè)的整合，即前3名占據(jù)50%以上的市場(chǎng)份額，只有25年!也就是說，到了2025年左右，將出現(xiàn)行業(yè)巨頭。(2000年開始在中國(guó)流通領(lǐng)域出現(xiàn)的整合萌芽)。在這個(gè)過程中，很多人要消亡，很多人要轉(zhuǎn)行。
二十年后，中國(guó)一定會(huì)出現(xiàn)類似“三菱商社”的財(cái)閥式經(jīng)銷商。
在這個(gè)過程中，有風(fēng)險(xiǎn)，有機(jī)遇，更有挑戰(zhàn)!
你準(zhǔn)備怎么做呢?
是推動(dòng)，阻擋，還是觀望呢?