期圖“跨越式成長”的聯(lián)想和明基們，要在有限時(shí)間和資源下順利消化比他們自身大得多的IBM-PC和西門子手機(jī)，需要關(guān)注更多的是并購的風(fēng)險(xiǎn)，而不是并購可能帶來的利益，

有“夫妻相”的品牌更適合并購

。雖然，經(jīng)過長時(shí)間磨合走進(jìn)婚姻殿堂的事兒常有，能夠一見鐘情并共鑄佳話的不常有，但無可否認(rèn)，通過一見鐘情并共鑄佳話的風(fēng)險(xiǎn)和成本最低。

    一種有關(guān)“夫妻相”的說法很有意思。

    迎面走來一對男女，帶著孩子，似是夫妻，跟上一瞧，喲，還真有些像。想到自己耳邊也有人說和老婆越來越像的說法，不禁暗笑，是她越來越像我呢，還是我越來越像她，抑或是雙方都變得越來越不像原來的自己，而趨同于兩個(gè)相像的新人了呢?

    在英國，有些研究員還真對“夫妻相”較起了真。他們研究認(rèn)為，“夫妻相”是從一開始接觸對方時(shí)就感覺熟悉而親切的那份好感所致，雙方在一起生活得越久，在相貌和心理上就會(huì)越趨同。言之鑿鑿，確乎有些道理。

    這種奇妙的現(xiàn)象與兩個(gè)原本獨(dú)立的品牌走向融合非常相似。

    并購更關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)

    近些日子來，有關(guān)品牌并購的傳聞此起彼伏，不絕于耳，主角從早前的TCL、聯(lián)想、明基再到新近的海爾和中海油，城頭上的“大王旗”總是一刻不停的變換著。有本名為《兼并之后》的小書在市面上暗暗的流行起來，媒體的興奮點(diǎn)也由最初的“并購秘聞”轉(zhuǎn)向了更深層次的思索：兩個(gè)原本獨(dú)立的品牌，怎樣才能真正走向融合?

    試想，兩個(gè)原本陌生的人，有著不同的家庭背景、生活習(xí)慣和行為方式，如何能在一起其樂融融的生活一輩子?有很多過來人會(huì)回味悠長的說，兩個(gè)人在一起，最重要的是寬容，但寬容是需要代價(jià)的，特別是對原本就沒有多少家底，卻突然“蛇吞象”的聯(lián)想和明基們。

    期圖“跨越式成長”的聯(lián)想和明基們，要在有限時(shí)間和資源下順利消化比他們自身大得多的IBM-PC和西門子手機(jī)，需要關(guān)注更多的是并購的風(fēng)險(xiǎn)，而不是并購可能帶來的利益。雖然，經(jīng)過長時(shí)間磨合走進(jìn)婚姻殿堂的事兒常有，能夠一見鐘情并共鑄佳話的不常有，但無可否認(rèn)，通過一見鐘情并共鑄佳話的風(fēng)險(xiǎn)和成本最低。

    有“夫妻相”的兩人更易于“一見鐘情”，而要使并購顯得更近乎于“一見鐘情”，雙方品牌自身的“夫妻相”則是一個(gè)關(guān)鍵的決策依據(jù)。從風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的角度看，有“夫妻相”的品牌更適合并購，因?yàn)樗鼈兊牟①忥L(fēng)險(xiǎn)和成本是最低的。

    一個(gè)真正的品牌，必然是具有某種鮮明的共同特質(zhì)的人群數(shù)據(jù)庫。就象人一樣，兩個(gè)彼此陌生的人，雖然之前互不相識(shí)，但并不排除彼此在家庭背景、生活習(xí)慣和行為方式等方面的共通性，而這些共通性則恰恰成為了“夫妻相”的真正動(dòng)因。當(dāng)然，盡管“夫妻相”更易于結(jié)合，但反過來并不意味著沒有“夫妻相”的就不能結(jié)合，我們只能說，“夫妻相”能夠讓兩人的結(jié)合有著更大的勝算和更優(yōu)越的收益率。

    “夫妻相”并購成本更低

    在我們最近所觀察到的幾樁大型并購個(gè)案中，諸如TCL先后與樂華、湯姆遜、阿爾卡特的并購、聯(lián)想與IBM-PC的并購、明基與西門子手機(jī)的并購、以及正躍躍欲試的海爾•美泰克和中海油•優(yōu)尼科兩大并購案,其實(shí)在品牌上均沒有顯著的“夫妻相”。

    有著顯著“夫妻相”的兩大并購品牌,在品牌所定位的目標(biāo)人群上,必然有著鮮明的共同特質(zhì),也就是說他們品牌所定位的人群是重疊的。但我們目前所看到的并購,無一不是發(fā)生在中國企業(yè)“走出去”的政經(jīng)格局下。中國企業(yè)希望讓自己的主流產(chǎn)品迅速進(jìn)入海外主流市場,在嘗試了種種“走出去”的海外市場擴(kuò)張路徑之后,他們對并購的擴(kuò)張方式看起來似乎更情有獨(dú)鐘了。

    這種心情使得我們所看到的并購更多的是“蛇吞象”,中國企業(yè)家們希望借助并購?fù)瓿善放圃诤Ｍ馐袌錾蠌牡投说礁叨说目缭健Ｈ欢?由于并購品牌處于完全不同的人群定位立場,品牌在先天上并不具備任何“夫妻相”因素,并購之后所需要付出的品牌融合成本事實(shí)上非常高昂。

    綜合運(yùn)作兩個(gè)定位彼此獨(dú)立的品牌,需要在組織架構(gòu)上進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。兩個(gè)品牌必須由兩個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)作,用一個(gè)部門同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)定位彼此獨(dú)立的品牌是極其危險(xiǎn)的。比如中國聯(lián)通,它有一個(gè)定位中低端GSM網(wǎng)絡(luò)品牌和一個(gè)定位中高端的CDMA新時(shí)空品牌,但一直以來,它都是讓運(yùn)作GSM網(wǎng)絡(luò)的品牌部門同時(shí)運(yùn)作CDMA新時(shí)空,這給新時(shí)空的品牌發(fā)展帶來了困惑,因?yàn)樗��?jīng)常用推廣GSM網(wǎng)絡(luò)的方法推廣CDMA新時(shí)空,其所制造的品牌混亂讓很多消費(fèi)者覺得,CDMA新時(shí)空和衍生產(chǎn)品CDMA手機(jī)也是一個(gè)低端產(chǎn)品，

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《有“夫妻相”的品牌更適合并購》(http://www.ishadingyu.com)。

    不過如此一來,兩個(gè)品牌兩個(gè)部門兩班人馬,再加之為了協(xié)調(diào)兩部門、并負(fù)責(zé)資源溝通和共享的更高一級管理層級——品牌管理中心,實(shí)質(zhì)上原來單一品牌下的一個(gè)管理層級一個(gè)部門一班人馬,并購之后便升級成了兩個(gè)管理層級三個(gè)部門三班人馬,其間所產(chǎn)生的管理費(fèi)用和溝通成本自然也就成倍遞增了。

    “夫妻相”品牌融合有難題

    兼并之后的沉沒成本并不僅止于此,由于定位不同,并購后的兩大品牌在品牌傳播和渠道推廣上可以共享的資源自然就很少,可以享受規(guī)模節(jié)約的空間也必然有限。最為淺顯的情形是,一個(gè)原本定位為高端的品牌,在并購新增了一個(gè)低端品牌后,它就不能僅僅將渠道局限于專賣店和高檔百貨了,大眾超市成了它必須開拓的戰(zhàn)場,而隨之而來的K/A談判和管理技能也成了一個(gè)必經(jīng)的組織學(xué)習(xí)過程。

    我們可以看到,不管是TCL、聯(lián)想還是后來的明基,他們在并購之后,無一例外的采用了一種共同的品牌融合方式,就是先保持兩大品牌原有的定位、傳播和渠道推廣策略不變,在整合了采購等供應(yīng)鏈資源之后,再行回頭對兩大定位彼此獨(dú)立的品牌在管理架構(gòu)、內(nèi)部人員、傳播和渠道推廣策略進(jìn)行調(diào)整。在資源的取舍上“優(yōu)中取優(yōu)”,能夠共享的資源盡量共享,能夠節(jié)省的成本盡量節(jié)省,以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)獨(dú)立品牌各自在原有基礎(chǔ)上的有效增長。

    乍一看去,讓人覺得中國企業(yè)家們似乎是在舍近求遠(yuǎn),自找苦吃。既然有“夫妻相”的品牌結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)低、更適合并購,為什么不在全球范圍內(nèi)尋找一些與自己匹配的品牌進(jìn)行并購呢?道理其實(shí)很簡單,我們現(xiàn)在所擁有的寥寥幾個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)淖杂衅放?品牌附加值在全球市場上簡直是微乎其微。

    兩個(gè)沒有任何優(yōu)勢資源的窮兄難弟牽手在一起,日子只會(huì)愈難過,品牌的真正價(jià)值體現(xiàn)在它的溢價(jià)能力上,一個(gè)打磨著鮮明代工痕跡的品牌是沒有任何溢價(jià)能力的。要真正“走出去”,必須選擇一些有著品牌味道的中高端品牌進(jìn)行并購。

    不過話又說回來,有著“夫妻相”兩個(gè)品牌雖然在成本和風(fēng)險(xiǎn)考量上更適合于并購,但并不意味著全然就不會(huì)有任何的風(fēng)險(xiǎn)和沖突。

    矛盾的存在是永恒的,即或真成了夫妻,平常斗斗嘴皮子吵吵架也是家常便飯。一旦有著“夫妻相”的兩大品牌在資本層面上的并購?fù)瓿?品牌間的融合便開始了,由于定位于同一個(gè)目標(biāo)人群,兩個(gè)原本是見面就眼紅的競爭對手一夜之間成了一對互敬互愛的小冤家,如何化解彼此之間激烈的沖突和矛盾顯然就成了一個(gè)頗為棘手的難題。

    三種解決方案

    在這個(gè)問題層面上,一般有三種可供選擇的解決方案。

    一種是TCL整合湯姆遜時(shí)所采用的TTE品牌規(guī)劃。TCL的基本思想是讓幾個(gè)沖突品牌分地而治,不讓它們出現(xiàn)在一個(gè)共同的區(qū)域市場上因爭斗而產(chǎn)生資源內(nèi)耗。TTE實(shí)行的是“分區(qū)域品牌戰(zhàn)略”——在美國使用RCA品牌,在歐洲使用THOMSON品牌,在中國及周邊地區(qū)使用TCL品牌,這樣,三大品牌分屬三個(gè)不同市場區(qū)域,彼此之間形不成競爭關(guān)系。

    不過,這種思想也只是局限于有限的行業(yè),如寶潔在洗發(fā)水等領(lǐng)域的多品牌自我競爭制就是一個(gè)例外,這種例外是由洗發(fā)水購買的隨機(jī)性引起的,象家電和電腦這樣的購買決策高卷入度產(chǎn)品,顯然就不能沿用這種品牌策略。

    一種是聯(lián)合利華收購上海家化的“美加靜”時(shí)所采用的品牌冷藏策略。由于美加靜與聯(lián)合利華的主推自有品牌潔諾定位相沖,聯(lián)合利華在完成了對美加靜的收購后,便毫不留情的將美加靜通過價(jià)格調(diào)整和壓縮市場推廣費(fèi)用等方式,變相將美加靜從潔諾的視野里悄悄的抹去了。這顯然是一種飽含商業(yè)智慧的并購整合。

    還有一種是歐萊雅并購小護(hù)士和羽西時(shí)所采用的大刀闊斧的定位轉(zhuǎn)移策略。也就是說,將收購品牌原來定位的目標(biāo)人群改變,使之避免與自己主推品牌的矛頭直接對抗,然后運(yùn)用自己嫻熟的品牌運(yùn)作手法,為收購品牌定制全新的品牌調(diào)性系統(tǒng)、傳播和渠道拓展策略。

    如它將原本定位低端的小護(hù)士和羽西拉向高端,同時(shí)將目標(biāo)人群的年齡向前拓展到了18歲,使品牌更年輕化,這些調(diào)整使小護(hù)士和羽西與歐萊雅原有的品牌成員如歐萊雅、美寶蓮、蘭寇、威姿等在競爭空間上生生錯(cuò)開了。

    其實(shí)一切正如全球頂尖的管理咨詢巨頭科爾尼公司所言,并購是為了增長而不是節(jié)約。盡管有著成本節(jié)約和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避優(yōu)勢的“夫妻相”品牌,在并購之后也會(huì)面臨著種種艱難的抉擇,但毋庸諱言,有“夫妻相”的品牌在品牌融合的操作上更為簡易可行,它們在低成本運(yùn)營上所產(chǎn)生的利潤增長,將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非“夫妻相”品牌的并購組合。