豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時候，就有一個志向——打敗美國汽車巨頭，

豐田的“人財”管理哲學(xué)

　　到底是什么原因讓日本比美國的生產(chǎn)效率差了8倍？回答是，日本人用的是體力，而美國人用的是科技與設(shè)備，也就是智慧。那為什么日本公司要用體力呢，是因為日本人文化程度低，就要用蠻力？

　　可豐田喜一郎的父親豐田佐吉也沒有多少文化，不也是日本著名的發(fā)明家嗎？他發(fā)明的紡織機械還出口到英國呢！可見，像美國那樣用專家，是一種使用智慧的工作方法，而用普通員工的智慧，同樣是一種使用智慧的工作方法。

　　這就是豐田模式的起點：豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式。不過，與美國式智慧使用方法不同的是，美國用的是專家精英的智慧，而日本豐田更強調(diào)員工智慧，也就是全員智慧。

　　豐田有一個口號，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質(zhì)問題，而是因為管理者對浪費的麻木。

　　對比一下中國的情況，豐田的這種思維對中國企業(yè)家習(xí)慣的思維是一種挑戰(zhàn)。我們相當(dāng)一部分企業(yè)家有一個難受的事，那就是覺得中國整體勞動力素質(zhì)低，于是，就把管理粗放的原因歸于員工素質(zhì)低�？稍谪S田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的障礙，因為豐田找到了開發(fā)人的潛力的法寶：人財，

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　　人財機制在豐田的含義是很明確的，那就是，永遠把探索“人財”置于任何其它經(jīng)營行為之上。如果一個管理人員能夠做到一點，即培育員工所花出去的時間和精力都能夠獲得回報，那么，豐田就擁有了最強大的核心競爭力——每一個員工都成了“人財”！

　　在豐田，每個管理人員都會對一個很有價值的詞特別在意，這個詞叫“人財育成”。企業(yè)造產(chǎn)品只是表象，造產(chǎn)品的真正價值在于“造人”，或者叫育人。不能夠產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)，如果你把制造產(chǎn)品的過程作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的過程，員工就成了“人財”。

　　“人財”這兩個字，是豐田對發(fā)展中國家企業(yè)管理顛覆式的革命。想想吧，上世紀六七十年代的日本與現(xiàn)在的中國、印度、越南、俄羅斯等等有多相像�，F(xiàn)在的中國、印度、越南、俄羅斯的公司與西方發(fā)達國家企業(yè)的差距，與當(dāng)年日本豐田與美國通用、福特的差距差不多。所以，學(xué)豐田對我們這些發(fā)展中國家的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)有特殊意義。

　　當(dāng)豐田對勞動力素質(zhì)用“人財”來重新定義，所謂的企業(yè)管理就有了全新的含義。管理人員最重要的工作不是制造產(chǎn)品，而是“制造人”——對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價值或客戶價值。

　　這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產(chǎn)品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)作貢獻，并把此當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是很多習(xí)慣于 “美歐式管理體系”的人所難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實，也是豐田管理體系的基本入口之一。

　　對比一下我們國內(nèi)的不少公司，企業(yè)家兩極分化：一極是完全西化，言必稱制度流程，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實中敗下陣來。另一極的企業(yè)家其實更像政治家，他們把“人才是企業(yè)的根本”當(dāng)成口號喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這浪費了企業(yè)的多少錢？

　　更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余的。當(dāng)智慧成為擺設(shè)的時候，企業(yè)家也就成了“政治家”。