如何提高決策的質(zhì)量，是每一位高層管理者都必須面對(duì)的一個(gè)問題，

不是每一個(gè)建議都對(duì)決策或組織有益

。古人講求“兼聽”，就是讓決策者在決策前多聽取各方面的意見，現(xiàn)代管理的思想與方法中，也有這方面的要求。本人也在前幾期的《新智囊》中發(fā)表《先要學(xué)會(huì)聆“”》的文章，在本人看來，建立共同愿景是強(qiáng)化組織凝聚力的基石，也是企業(yè)通過跨界合作步入新利潤(rùn)區(qū)域的基礎(chǔ)，但要想建立共同愿景，就要求大家真正學(xué)會(huì)相互“聆聽”，而不是一味地彼此“訴說”。

　　此文發(fā)表后，得到了不少人的贊同，但也有一些企業(yè)界的朋友提出了不同的意見，有位企業(yè)的董事長(zhǎng)就曾向我抱怨道：“您說的沒錯(cuò)，但我覺得這也是一個(gè)辯證的事，有時(shí)候也不是聽得越多越好，特別是在做決策的時(shí)候，聽多了有時(shí)會(huì)影響你的決策。作為企業(yè)家，作為企業(yè)的高級(jí)管理者你是一個(gè)突破者，你是一個(gè)吃螃蟹的人，你甚至要把耳朵堵上、眼睛蒙上，才可能走過去。有些時(shí)候我們必須要集中自己的精力而使自己失聰�！�

　　其實(shí)，這番話在我的內(nèi)心中也有“通感”——有時(shí)候，為了使決策更為科學(xué)，你需要召開一些會(huì)聽取大家的意見，但意見聽多了，決策反而會(huì)變得更為困難。這是什么原因呢？

　　聽，還是不聽？這是個(gè)問題！

　　其實(shí)企業(yè)的決策者都明白，足以對(duì)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生破壞性影響的各種偏見常常會(huì)在會(huì)議中興風(fēng)作浪，因?yàn)椴⒉皇敲恳粋�(gè)建議都適用于所有類型的決策或組織。聽，還是不聽？不是一個(gè)“零和游戲”，識(shí)別戰(zhàn)略決策中的各種偏見，才是我們的管理者最需要掌握的技能。

　　Dan Lovallo，是悉尼大學(xué)教授，他就提出了一些“消除決策會(huì)議偏見”的方法，在他看來，有效地處理偏見有助于減少它對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響——

　　第一步，確保讓合適的人員參與會(huì)議

　　首先是確保與會(huì)人員在背景、職務(wù)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，以及利益上具有多樣性；在高層團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)批評(píng)家。也就是說，“你需要來自內(nèi)部的批評(píng)家——那些有勇氣向你反饋意見的人”。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策往往執(zhí)行難度更大，但這些決策的質(zhì)量也更好，

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　　其次，根據(jù)人們的專業(yè)知識(shí)和技能，而不是按其職位高低來邀請(qǐng)與會(huì)人員。應(yīng)該邀請(qǐng)專家與會(huì)，并提出他們的觀點(diǎn)，但不需要他們參加整個(gè)會(huì)議。

　　當(dāng)會(huì)議要進(jìn)入決策階段時(shí)，與會(huì)人數(shù)要保持在最少限度，最好由一個(gè)具有共同決策經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)參加。這種安排可以使高管們消除在自己下屬面前暴露沖突的擔(dān)心，并可隨著時(shí)間的推移，在決策者小組中營(yíng)造一種相互信任的氛圍，從而有利于開展非個(gè)人化的辯論。

　　第二步，布置準(zhǔn)備工作

　　其中包括，確保決策前的盡職調(diào)查是基于準(zhǔn)確、充分和獨(dú)立的事實(shí)，以及基于恰當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)。需要有替代方案和“不拘一格”的計(jì)劃——例如，從企業(yè)外部征求意見，并將其引入決策流程中。

　　第三步，營(yíng)造合適的氛圍

　　作為最終決策者，要求其他人暢所欲言(從職位最低的人開始)；告訴大家，可以根據(jù)自己聽到的意見改變主意；努力創(chuàng)造一種“人人平等”的氛圍。鼓勵(lì)與會(huì)者坦承那些可能產(chǎn)生偏見的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和利益。鼓勵(lì)與會(huì)者表示懷疑，并營(yíng)造出一種氛圍，承認(rèn)在討論困難的決策時(shí)，通情達(dá)理的人也可能會(huì)表示不同意。鼓勵(lì)與會(huì)者對(duì)眼前的問題進(jìn)行實(shí)質(zhì)性爭(zhēng)論，將這種爭(zhēng)論與個(gè)人恩怨明確區(qū)分開來，并用幽默來化解緊張氣氛。

　　第四步，管理辯論

　　在開會(huì)之前，確保每個(gè)人都清楚此次會(huì)議的目的(做出一項(xiàng)決策)，以及做出這一決策將要采用的標(biāo)準(zhǔn)。促使與會(huì)者認(rèn)真考慮反對(duì)意見。對(duì)于重大決策，要安排一兩個(gè)人擔(dān)任職責(zé)明確的角色——“決策挑戰(zhàn)者”。

　　最后，后續(xù)行動(dòng)

　　需要全力執(zhí)行決策。一旦做出了決策，就應(yīng)該停止辯論。與當(dāng)初持不同意見的人保持個(gè)人聯(lián)系，并確信在實(shí)施計(jì)劃時(shí)，能盡可能解決他們所關(guān)切的問題。

　　此后，監(jiān)測(cè)預(yù)先確定的指標(biāo)和階段目標(biāo)，以修正你的行動(dòng)路線，或者按后備計(jì)劃行動(dòng)。一旦知道了實(shí)施該決策的結(jié)果，就對(duì)其進(jìn)行“事后驗(yàn)尸”評(píng)估。定期回顧和審查決策流程，以改進(jìn)會(huì)議的準(zhǔn)備情況和各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，啟用外部觀察員來診斷偏見可能的來源。

　　總之，我們與其在“聽”與“不聽”中做選擇，還不如關(guān)注這些建議所依據(jù)的一些基本原則，應(yīng)該會(huì)使任何試圖通過會(huì)議做出正確決策的企業(yè)高管獲益匪淺。