在剛剛經(jīng)歷過近1000萬輛汽車的大規(guī)模召回事件，歷史上第一次出現(xiàn)虧損后，再談豐田成功的秘密似乎有點(diǎn)不合時(shí)宜，
豐田還值得學(xué)習(xí)嗎？
�，F(xiàn)在的豐田，還屬于成功的典范嗎？很多中國汽車企業(yè)以及其他各種機(jī)構(gòu)都在效仿豐田的管理模式。當(dāng)師傅出了問題，徒弟就納悶這個(gè)師傅是否還值得自己繼續(xù)學(xué)習(xí)。在這個(gè)問題上，IMD戰(zhàn)略及國際企業(yè)管理教授羅森維（Phil Rosenzweig）的觀點(diǎn)值得我們深思。他認(rèn)為，管理者應(yīng)當(dāng)警惕光環(huán)效應(yīng)影響下容易產(chǎn)生的誤見，例如，當(dāng)一家公司業(yè)績蒸蒸日上時(shí)，就認(rèn)為它的管理是優(yōu)秀的；而同樣一家企業(yè)遇到麻煩的時(shí)候，就認(rèn)為它的管理一無是處。對于豐田，過去多少人對它頂禮膜拜，大規(guī)模召回事件后很多人又激烈批評它的缺點(diǎn)，這些意見可能都在業(yè)績光環(huán)的影響下過了頭�；蛟S現(xiàn)在正是應(yīng)當(dāng)冷靜地審視一下這家企業(yè)的時(shí)候了。
一橋大學(xué)的幾位學(xué)者長期跟蹤研究豐田公司，他們深入豐田內(nèi)部、獲得豐田內(nèi)部文獻(xiàn)、參與豐田的活動，并采訪豐田的員工與領(lǐng)導(dǎo)220多人次，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過綜合研究得出的觀點(diǎn)非常值得我們借鑒。
一般認(rèn)為，所謂豐田生產(chǎn)方式是豐田成功的基石。由豐田汽車早期領(lǐng)導(dǎo)人大野耐一發(fā)明的這套不同于傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)，讓豐田以低廉的生產(chǎn)成本制造出高質(zhì)量、可靠的汽車。生產(chǎn)資源的最優(yōu)化讓豐田在運(yùn)營成本上處于優(yōu)勢競爭地位，并擁有比所有競爭對手都強(qiáng)大的現(xiàn)金流。
但是，本書作者卻發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)與豐田生產(chǎn)方式同樣重要、但鮮為人知的豐田軟實(shí)力——一個(gè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)生產(chǎn)的全新管理模式，
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《豐田還值得學(xué)習(xí)嗎？》(http://www.ishadingyu.com)。在這種管理模式下，豐田汽車依賴其超強(qiáng)的組織能力，讓豐田在不斷壯大的規(guī)模中，能駕馭內(nèi)部看似矛盾、但相生相克的六種作用力：三種向外的擴(kuò)張力（不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、試驗(yàn)法、本地化定制）和三種內(nèi)向整合力（創(chuàng)始人哲學(xué)、溝通網(wǎng)絡(luò)、逐級提升的人力資源管理系統(tǒng)）。這六大互相矛盾的作用力推動著豐田汽車的內(nèi)生式增長，幫助豐田成功開發(fā)出雷克薩斯、賽恩、普銳斯等明星車型，并讓豐田在2008年超越通用，成為全球第一大汽車企業(yè)。在上述六大作用力為代表的豐田軟實(shí)力中，對人的重視被提升到前所未有的高度。豐田汽車高層認(rèn)為，汽車屬于高增長的知識驅(qū)動型行業(yè)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展?jié)摿碓从跒樘岣呓M織能力和人的能力所進(jìn)行的長期投入，而不是來自于為短期收益而做的一系列短期投資。
豐田在管理中將人而不是機(jī)器擺在所有事情的核心。豐田將工廠工人視為在生產(chǎn)線上積累了經(jīng)驗(yàn)和智慧的知識工人，并依賴他們發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。豐田在各個(gè)地方創(chuàng)造環(huán)境，鼓勵(lì)自己的員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商與業(yè)務(wù)伙伴提出自己的批評與意見。
這種對人的重視理念始于創(chuàng)始人豐田喜一郎，也與二戰(zhàn)后日本國內(nèi)勞動力短缺的大環(huán)境相關(guān)——它幫助豐田建立并迄今一直維護(hù)著公司與員工之間穩(wěn)定而長期的雇傭關(guān)系，這一人力資源理念也是豐田汽車不同于歐美管理模式的一個(gè)重要特征。而正如豐田章男指出的，過去幾年大規(guī)模擴(kuò)張對此文化的稀釋，是此次危機(jī)的重要原因。
由于體制問題及過分重視短期利益，很多國內(nèi)企業(yè)對“人”的重視大多只停留在口頭上。不能容忍不同意見的領(lǐng)導(dǎo)人威權(quán)意識、無法包容失敗的短期利益主導(dǎo)的考核機(jī)制，低價(jià)格競爭思維下的壓榨導(dǎo)致員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商及合作伙伴高動蕩性等等，都在阻礙國內(nèi)企業(yè)真正提高自己。
應(yīng)該謹(jǐn)記的是，豐田汽車成功的經(jīng)歷代表的是過去式，只有領(lǐng)悟它成功的內(nèi)在邏輯，才能塑造出真正強(qiáng)大而久遠(yuǎn)的競爭力。