如何對泛濫成災(zāi)的信息加強(qiáng)管理并使之轉(zhuǎn)化為附加值，是一家公司能否取得市場成功的關(guān)鍵因素，
供應(yīng)鏈中的IT應(yīng)用
。《CIO Asia》雜志在最近的一項(xiàng)關(guān)于“2010年亞洲CXO狀況”調(diào)查中披露，在兩年的預(yù)算緊縮之后，亞太地區(qū)七個(gè)國家的公司CXO們承受著很大壓力，同時(shí)也面臨越來越激烈的競爭。根據(jù)這項(xiàng)
調(diào)查，CXO們最關(guān)注的兩個(gè)問題，一是商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜（占72%），二是很難實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)整合（占53%）。毫無疑問，從供應(yīng)鏈就能看出，現(xiàn)代商務(wù)發(fā)展迅猛的同時(shí)也變得越來越復(fù)雜。
轉(zhuǎn)型迫在眉睫，而推動(dòng)當(dāng)前這一轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，一是在組織內(nèi)部尋求更好的商業(yè)智能和庫存控制，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢并控制成本；二是迫切需要來自公司外部的信息，包括來自具有合作關(guān)
系的、愈趨專業(yè)的第三方合作伙伴的，以及因?yàn)樵诰�購買的習(xí)慣使他們比以前更加直接地涉及供應(yīng)鏈的各個(gè)方面的客戶們。
在市場上表現(xiàn)突出的那些公司都是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了IT整合，它們充分利用現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性，將其供應(yīng)鏈打造成增值型供應(yīng)鏈。由高德納研究（Gartner Research）做出的年度AMR供應(yīng)鏈公司
排名的前25位，由能夠在經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢中尋求平衡的公司連續(xù)占據(jù)。2010年排名前五位的公司分別是蘋果、寶潔、思科、沃爾瑪和戴爾，而它們都是供應(yīng)鏈的佼佼者。
它們成功的原因在于，實(shí)現(xiàn)了IT與業(yè)務(wù)的緊密融合，并始終緊扣下列三個(gè)主題： “由外而內(nèi)”地思考；不實(shí)行“一刀切”；采用良好的管理手法。這些因素結(jié)合起來一起提高了公司的價(jià)值。
例如，蘋果公司通過采用一種“由外而內(nèi)”的思考方法將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化成一條價(jià)值鏈。蘋果公司關(guān)注客戶所想、所需，以及客戶愿意為了什么付錢，于是其IT架構(gòu)就圍繞著公司的關(guān)注點(diǎn)建構(gòu)。
要成為贏家，您的公司必須認(rèn)同“由外而內(nèi)”的思考模式。產(chǎn)品和服務(wù)的“價(jià)值”由客戶決定，而不是公司的決策者。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有效的IT平臺(tái)是必須的，它們使公司能夠確實(shí)將信
息整合到經(jīng)營規(guī)劃中去。如果您不了解客戶需求，應(yīng)在公司內(nèi)提出問題從而改善狀況，然后直接從客戶那里尋找答案。
今天，人們可以在英國在線購買一件俄羅斯的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品能夠從俄羅斯及時(shí)運(yùn)出并完好無損。這種能力正在改變市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和服務(wù)、產(chǎn)品流和服務(wù)流、客戶分類、客戶價(jià)值
、客戶行為以及職業(yè)和勞動(dòng)力市場。要獲得成功，每個(gè)企業(yè)必須具有全球競爭力——即使這企業(yè)只作當(dāng)?shù)厥袌龌虻貐^(qū)性的生產(chǎn)或銷售，這是因?yàn)槟母偁帉κ挚赡茉诘厍蛏系娜魏蔚胤剑?h4>管理資料《供應(yīng)鏈中的IT應(yīng)用》(http://www.ishadingyu.com)。
同時(shí)，供應(yīng)鏈佼佼者知道不能“一刀切”。一家公司技術(shù)或產(chǎn)品的成功并不意味著公司也會(huì)成功。包括寶潔公司在內(nèi)，很多公司都有不同的供應(yīng)鏈，服務(wù)各個(gè)產(chǎn)品系列，因?yàn)樗鼈兊膲勖芷?/p>
各有長短。
例如，流行產(chǎn)品的壽命周期很短。隨著iPad 2的推出，第一代iPad 隨即就過時(shí)了。由于掌握這些產(chǎn)品的市場動(dòng)態(tài)非常難，所以需要從多種渠道入手，而且定價(jià)也很關(guān)鍵。10到15年前，各公司
倉庫里堆滿了商品，造成資產(chǎn)負(fù)債表上庫存量很大。而現(xiàn)在的趨勢是公司盡量保持低庫存量，這意味著要有很好的需求管理和預(yù)測，這需要高水平的信息技術(shù)應(yīng)用。從供應(yīng)鏈來看，大宗商品
的需求管理和預(yù)測是最容易做到的，因?yàn)檫@僅需要將庫存水平控制在確保需求的程度。另一方面，社會(huì)產(chǎn)品依賴于價(jià)格。公司不能強(qiáng)迫他們的經(jīng)銷商降價(jià)。相反，他們需要根據(jù)正確的信息制
定合適的價(jià)格。
對IT的要求還要根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)有所改變。例如，對流行時(shí)尚產(chǎn)品，IT需要在設(shè)計(jì)師和供應(yīng)商之間快速地進(jìn)行協(xié)調(diào)，提供各部分有效性的意見和制造能力/性能，并建立來自零售商和終端客戶
的回應(yīng)反饋機(jī)制。對高科技產(chǎn)品，IT需要提供訂單配置管理、整個(gè)生產(chǎn)線供應(yīng)和產(chǎn)量的可見性、變動(dòng)管理信息的協(xié)調(diào)以及設(shè)計(jì)師、裝配工人和各部分供應(yīng)商之間的決定。
IT確實(shí)很重要，但公司不能簡單地指望僅靠投資IT就能使生產(chǎn)率有很大的提高。只有結(jié)合良好管理，IT投資的價(jià)值才得到公正的衡量，IT投資效果也才能有成效。例如麥肯錫倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院對
法國、德國、英國和美國100家公司的調(diào)查和分析發(fā)現(xiàn)，通過投資成為IT高端用戶但并未改進(jìn)管理的公司生產(chǎn)率只提高了2%，而在投資IT的同時(shí)改進(jìn)管理的公司生產(chǎn)率提高了20%。要點(diǎn)清晰易
明：要成為一個(gè)供應(yīng)鏈的佼佼者，公司必須首先評估他們的經(jīng)營過程。希望只通過IT來提高經(jīng)營效率不會(huì)有效。
為了更好的將來，CIO們不得不常常說服CEO和CFO投資IT，這是他們最具挑戰(zhàn)性的工作之一。即使在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)IT也在繼續(xù)發(fā)展，公司如果在IT方面停滯不前，那么當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)他們會(huì)突然
發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落后了很多。這就是為何彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中為了經(jīng)營和未來兩項(xiàng)預(yù)算提出了有說服力的主張。根據(jù)客戶需求、產(chǎn)品創(chuàng)新等要求，未來預(yù)算尤其與IT部門有
關(guān)。公司需要繼續(xù)投資IT，以便為滿足客戶需求和在競爭中領(lǐng)先做好準(zhǔn)備。