2009年5月19日　來源：中人網(wǎng)

　　已經(jīng)是10年前的事情，

如何做個好主管？

。筆者剛畢業(yè)從事銷售工作的第一年，接受的一個培訓(xùn)，至今還記得名字――如何做個好主管。這個培訓(xùn)也許不是筆者職業(yè)生涯中最重要的一次培訓(xùn)，進(jìn)而現(xiàn)在也忘記了培訓(xùn)的詳細(xì)內(nèi)容，但這次培訓(xùn)給了筆者內(nèi)心的某種“震撼”，直到現(xiàn)在余威也沒有“消散”。

　　最近看到很多人談怎么做好主管的文章，但感覺只是觸及皮毛，談不上深刻，他們只是告訴別人要具備的一些基本素質(zhì)，至于怎么“做”個好主管，則語焉不詳。光告訴人家這樣就是好主管了，這是靜態(tài)的東西，而“做”個好主管，則是動態(tài)中、變化中，怎樣“做”成好主管的角色。

　　從麥肯錫的觀點我們可以清晰的得到這樣的結(jié)論：不要把假設(shè)當(dāng)作結(jié)論。在這個事情上，也是一樣的。不要跟別人說：你只要有領(lǐng)導(dǎo)能力、有溝通能力、有執(zhí)行能力這樣你就是一個好主管了！關(guān)鍵問題是：要在怎樣才能具備這些能力呢？也即是說：要怎么樣“做”，才能成為一個好主管！

　　關(guān)于主管的定義和職責(zé)就不說了，可以在網(wǎng)上和書籍上都可以看到，在這里不談定義。我們還是舉幾個例子還說明，怎么才能成為一個好主管，從這些例子中，你也會看到反面：怎么又不是一個好主管！

　　一家消費品企業(yè)的銷售經(jīng)理，此君平時尚好，在公司表現(xiàn)低調(diào)，但一旦涉及利益關(guān)系，如工作的協(xié)調(diào)、團隊協(xié)作等，就表現(xiàn)出“極度”的不合作，過于顯現(xiàn)出控制欲望和面子心理。其實也可以理解，其內(nèi)心的虛弱和不自信罷了，但如果過于強烈，很難取得團隊的成功。因為人在不斷的學(xué)習(xí)和交往中獲得更好的更有價值的知識，如果僅僅認(rèn)為自己最好或最聰明，將不會有人給你建議和糾正你的錯誤。久而久之，他就將在日復(fù)一日重復(fù)著昨天的故事，長期下去，下屬也不會買賬。

　　這個小案例告訴我們兩個道理：其一，主管一定要心胸開闊，大氣，大度，善于合作；其二，不要過分的“控制”別人，那樣不利于團隊的創(chuàng)造性發(fā)揮。

　　一家小企業(yè)，老板很有眼光，也很有實力，應(yīng)該說各方面的專業(yè)素質(zhì)很強，但多年之后，這個企業(yè)還在原地踏步，很多后面成立的企業(yè)都超過他了。此人專業(yè)是很強，強了之后不容別人的質(zhì)疑，也容不得一點不同意見。你想，凡事有點能力的人，必然會想表達(dá)自己的思想，長期做個傀儡肯定難受，時間久了心理得到不滿足，必定走人。

　　專業(yè)是第一位的嗎？有時候不是。如果你永遠(yuǎn)一個人，那么專業(yè)可以在短期內(nèi)助你開疆辟土，但成了一個團隊的時候，就需要相互支持和配合，人沒有萬能的，也沒有永遠(yuǎn)正確的時候，因為你無法在所有的時候，做完所有的事情，還不出錯。

　　這個案例說明：一定要能容忍別人，包括你的下屬和你下屬的某些缺點。

　　說到這里，突然想起一件事情：有一個員工，各方面都很好，上班期間工作認(rèn)真，仔細(xì)、負(fù)責(zé)，但有一個缺點，上班經(jīng)常會遲到一會兒，除此以外都很好。怎么辦？他的老板也跟我提起這件事，我跟他老板說，首先，人都是有缺點的，看這個缺點對工作和公司的影響；其二，經(jīng)常說，已經(jīng)沒有用了，習(xí)慣很難改變；第三，換一種辦法和思維也可以行得通。因為這是一個私營店鋪的經(jīng)營者，不可能用考勤，扣工資等辦法等強制手段，也沒有必要這般利害。

　　筆者建議他采用提醒的辦法，明天什么時間有什么事情要處理；最好的辦法是，遲到幾分鐘，下半時要補回來，這樣，他就不會明目張膽的遲到了，遲到受到了處罰，比罰款效果好多了。

　　對上面的事情，如果一味的扣錢，顯然行不通，畢竟人家的工作效率很高，另找一個就算不遲到幾分鐘，但碌碌無為或上班偷懶，消極怠工，不遲到又有何用呢？！

　　目前很多企業(yè)的主管會出現(xiàn)兩種不同的管理風(fēng)格，一種是放任型；另一種是嚴(yán)酷型，前一種只要結(jié)果，沒有結(jié)果就一頓罵，輕則扣錢，重則調(diào)離；后者事事親自上陣，下屬沒有權(quán)力就沒有責(zé)任，當(dāng)然也沒有積極性和責(zé)任感了。控制力是必須的，但一定是過程的控制才能達(dá)到結(jié)果的完美。

　　現(xiàn)在大家都在說，管理的重心是管人，人才是最重要的因素。但真正有多少人能做到唯才是舉，唯才是用呢？放下小團體的利益，私人利益不說，就心胸的豁達(dá)來看，能做到的不多。有人跟我說，做人就要“眼高手低”，“眼高”就是要眼界高，“手低”就是要從細(xì)微處著手，作為主管，筆者所看到的現(xiàn)實是：能做到的確實不太多，

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《如何做個好主管？》(http://www.ishadingyu.com)。

　　作為一個主管，不但要能容忍下屬的某些缺點，還要具有戰(zhàn)略眼光，能控制局面，否則大家都在茫然、被動中得過且過。將帥無能，累死三軍，主管要明確方向，并在所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域內(nèi)強勢直達(dá)目標(biāo)，找到通向目標(biāo)的途徑。

　　用人的問題，一直考驗主管的眼光�，F(xiàn)在也有很多觀點，比如最近有人拋出王永慶先生的用人觀點。王先生將人才分成四類人：勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明。

　　王先生認(rèn)為：勤勞而聰明的人不可重用，原因是，一個人如果兩樣全占，看上去是個難得的全才，這類型的人什么都自己干，事無巨細(xì)親力親為，其結(jié)果就是底下養(yǎng)了一群懶漢，剝奪了底下員工的成長和存在價值，就會變成什么都是，這位主管自己“行”而他底下員工“不行”；相反，聰明而不勤勞的主管反而更能調(diào)動團隊的積極性，他聰明能指揮全局，他的不勤勞（懶惰）使他能夠避免親力親為，讓手下人忙碌起來，從這個意義上，他的懶惰反而使團隊中的每個人體現(xiàn)了他們的價值。

　　還說到勤勞不聰明的人不可用，而不勤勞不聰明的人反而能用。因為后一類型的人可用之處在于；每個人都覺得比他優(yōu)秀、比他有用，他的存在能讓其他人找到自信，一個團隊里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用，能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用。而勤奮不聰明的人不可用的原因是：愚笨不聰明的人，當(dāng)他找不準(zhǔn)方向走錯路時，他還有股子倔強勁兒，再加上其勤勞，他會猛勁地向錯誤的方向干，那將會走的越來越偏，給團隊造成的損失也會越來越大。

　　以上的道理總會有點，但總覺得過于絕對了。其實我們這里所說的主管還沒有到王先生說到的那個層面，如果真有人是勤奮不聰明的人，估計也很難到那個層面了，所以假設(shè)不成立。還是麥肯錫那句話：不要把假設(shè)當(dāng)成結(jié)論。

　　我覺得主管用人，一定要用勤奮的人，但不一定要很聰明（當(dāng)然不是用很笨，無可救藥的人了），我見過很多聰明但懶惰的業(yè)務(wù)人員，還經(jīng)常耍小聰明，聯(lián)合終端小店侵占公司鋪貨產(chǎn)品。當(dāng)時我就直面指出：如果不改，將一輩子一事無成，果然，現(xiàn)在下場很慘。

　　據(jù)媒體報道：從76年恢復(fù)高考，到2006年的30年間，所謂的高考狀元沒有一個在各行業(yè)做的很優(yōu)秀的。這說明一個問題，聰明的人不一定都會成功的，特別是銷售這個行業(yè)，其實，在其他行業(yè)筆者認(rèn)為也一樣。

　　再說說主管的為人處事，這也許是主管成功與否的不二法則。首先當(dāng)然是有效的溝通，而不是命令和違抗。對下屬，不要總用命令的口吻，不要有事沒事一通啰嗦，什么時候都離不開嚴(yán)肅的話題或是工作的話題。要有點情趣，不斷調(diào)動下屬的參與性和積極性。每一個人都會有自己的空間，不管生活還是工作，尊重你的下屬吧，不要在下屬面前裝成“你是各方面都是專家”，他們其實不喜歡的。誰喜歡一個每天在他們面前裝專家的人？

　　對上司，不要事事都去頂撞，就算有不同意見，要分場合和時機來提出。原則問題當(dāng)然不能讓步，這對上司和下屬都難一樣的，除了這個原則，其他事情，有時候是需要放棄的。沒有人喜歡跟一個事事要爭辯，還要取勝的人在一起。

　　其次，是要有一點“政治頭腦”。不向下屬或客戶傳播公司負(fù)面的信息，就算在周圍出現(xiàn)了負(fù)面的言論，也要“負(fù)面的東西正面來說”。對下屬也不要知無不言，說該說的，為自己留有余地，其實也是對下屬的積極性的保護(hù)。

　　再次，主管也要跟公司總部保持良好的溝通和互動。讓總部職能部門知道市場發(fā)展的情況以及要解決的跟他們相關(guān)的問題。這樣，職能部門也會認(rèn)為你很重視他們，他們也體現(xiàn)了價值。有人說：公司的某些“閑人”是絕對不能得罪的；而忙人可以得罪，因為閑人有時間和你周旋，而忙人沒時間理會你。這充分說明了和總部建立良好關(guān)系的重要性。要不，“幾道金牌”下來，你還不知道怎么回事，就成“烈士”了。

　　做個好主管，并不是有專業(yè)能力就夠了。看看世界500強企業(yè)，有多少高官是專業(yè)技術(shù)出身的呢？沒有多少！作為一個主管，應(yīng)該是一個管理者的角色或具有管理背景的人，是能運用管理手段，促進(jìn)團隊協(xié)作、高效運行并達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的那個人。