從積極的更高層次的追求目標反觀現(xiàn)狀，中國企業(yè)無疑存在著在未來的經(jīng)濟全球化中扮演最佳角色的出路問題，

走出“囚徒困境” 中國企業(yè)管理的出路

。對這個問題的回答或許是多元的，而中國企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來看，中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題，就應(yīng)當營建堂堂正正的企業(yè)文化，從管理者做起，堅持正當管理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。

　　進行共贏的策略選擇

　　人們常常把商場比作戰(zhàn)場，把兵法用于企業(yè)競爭策略，其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選。不過，這種比喻也有其局限性，戰(zhàn)場上的對手之間是你死我活的，而商場上的對手則存在著一種競合關(guān)系；戰(zhàn)場上兵不厭詐，而在商海中則應(yīng)當堅持正當競爭。理想的境界是在尋找企業(yè)出路時，進行共贏的策略選擇，即在堅持正當管理的基礎(chǔ)上立于不敗之地，這就需要管理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。

　　在經(jīng)濟學(xué)家常常援引的“囚徒困境”中，兩個囚徒從自私的立場出發(fā)做出自己的策略選擇，固然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導(dǎo)的作用也不容低估。檢察官對分別關(guān)押的兩個囚徒交待的政策是：第一，根據(jù)目前掌握的證據(jù)，可以分別判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，如果其中一個人坦白另一個不坦白，那么只對坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，如果兩個人都坦白了，則分別對兩人各自監(jiān)禁5年。兩個囚徒在做出選擇時，與其說考慮的重點是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如說是如何利用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的“機會”。

　　可以假定囚徒也有自己的“行規(guī)”，比如以相互信任、不出賣同伙為“道德”準則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會標準恰好相反，比如以不坦白為正當行為，以坦白為不正當行為。那么在檢察官給定政策的誘導(dǎo)下，囚徒們把坦白做為最終的選擇，顯然違背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正當?shù)摹?/p>

　　然而，按照“納什均衡”原則，兩個囚徒從利己的立場出發(fā)，得出的結(jié)果則是損人而不利己。因為兩個人都坦白分別被監(jiān)禁5年，與兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來，不僅都劃不來，還傷了彼此的“和氣”。盡管兩個囚徒被分別關(guān)押，無法進行信息溝通，但是站在共同的立場上看，只要兩者都堅持“正當”的原則，就很容易發(fā)現(xiàn)檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分別判1年監(jiān)禁，都坦白反而要被判5年；而一個人坦白只能減刑半年，為了“蠅頭小利”而去冒那么大的風(fēng)險，顯然是不合算的。也就是說，當心性的態(tài)度端正之后，精確的科學(xué)結(jié)果才有可能被冷靜的顯現(xiàn)出來。

　　企業(yè)管理也是一樣，企業(yè)的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動，以對政策取向作出及時反應(yīng)，抓住“商機”；更需要從企業(yè)的生長規(guī)律出發(fā)，堅持正當管理的準則，“已所不欲，無施于人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關(guān)押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認識到彼此既有競爭關(guān)系，更有共同的利益，在存異求同中應(yīng)對環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且管理者不可能被分別“關(guān)押”，既使對競合者管理行為的正當不能夠充分確信，也可以加強信息溝通，闡明通過正當管理應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路，實現(xiàn)共贏。

　　管理者依法行使自己的經(jīng)營自主權(quán)，本來就應(yīng)當是正當?shù)�，但是相對于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗德行為的泛濫傾向，當然存在著一個行使經(jīng)營管理權(quán)的正當性問題。我們這里所說的正當管理，不僅指得是管理者不應(yīng)當不正當?shù)男惺菇?jīng)營自主權(quán)，而且要求管理者不要利用或鼓勵企業(yè)中各種不正當?shù)囊蛩�，不能因急功近利而犧�?a class="channel_keylink" href="http://www.ishadingyu.com/xuexi/redianyuedu/" title="健康">健康的企業(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時規(guī)避和減輕自己的管理壓力。在管理實踐中固然要講究方式方法，但是管理者至少不能人為的設(shè)置“囚徒困境”，為了達到某種目標而犧牲正當性，往往會給企業(yè)造成更大的隱患。

　　如果說管理者是市場上的“囚徒”，那么他也可能成為企業(yè)內(nèi)部的“警官”。當企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略，交由管理者具體實施之后，管理者利用自己對信息等資源的控制權(quán)，完全有可能對管理對象采取相應(yīng)措施，達到使他們被分別“關(guān)押”的效果，然后推出相應(yīng)的游戲規(guī)則，誘導(dǎo)他們做出無奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達到既定目標。例如，有兩個部門的員工都想增加工資，管理者就推出了一項“政策”：工資制度獎勤罰懶，如果只有一個部門認為自己貢獻大應(yīng)當加薪，企業(yè)就可以考慮；如果兩個部門都認為自己貢獻大應(yīng)當加薪，就說明大家的貢獻是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時，兩個部門的員工就像陷入了一種被分別“關(guān)押”起來的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機會，兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱“科學(xué)”，似乎也符合獎勤罰懶的大原則，但是不可能為企業(yè)的發(fā)展帶來健康的生機，因為大家在精心地相互算計中往往淡化了企業(yè)的凝聚力，

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《走出“囚徒困境” 中國企業(yè)管理的出路》(http://www.ishadingyu.com)。

　　假如管理者確實想獎勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵作用，那么他就應(yīng)當認真地進行調(diào)查研究，嚴格考評，根據(jù)各個部門的績效決定工資的浮動幅度，像這種設(shè)置“困境”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責(zé)任的表現(xiàn)。通過“囚徒困境”的設(shè)置，管理者固然可以緩解一時的增加工資的壓力，卻助長了互不信任、本位主義的歪風(fēng)�？梢韵胂�，當兩個部門的員工事后知道了管理者的真實用意，明白了管理者的為人，就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈，企業(yè)在 “囚徒困境”式的內(nèi)耗中要想如期達到預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。

　　從這個例子可以看出，經(jīng)過這種“囚徒困境”的設(shè)置，的確可以幫管理者很大的忙，使他處于非常主動的地位。但是管理者用設(shè)置“囚徒困境”的方式進行管理雖然不是明顯的不正當，其中所隱含和鼓勵的價值導(dǎo)向則確屬不正當?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當?shù)�，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當才會不后悔，這就是在互不信任的情況下，對不正當行為的利用、默許和鼓勵�！扒敉嚼Ь场钡脑O(shè)置，往往建立在對穩(wěn)定的自私結(jié)果的預(yù)測之上，在上述管理者所設(shè)置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇，雖然這樣更便于“管理”，但由此而形成的企業(yè)文化的緊張氛圍可想而知。

　　上述管理者所設(shè)置的“囚徒困境”是一個隨手掂來的例子，不幸的是，這樣的例子在企業(yè)中隨處可見。管理者在激烈的市場競爭中，除了要應(yīng)對外部壓力，在企業(yè)內(nèi)部，往往還要應(yīng)對這一部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當前利益與長遠利益、國家和企業(yè)、所有者與雇員、原料供應(yīng)商與終端客戶等等左右兩方面的壓力。管理者為了減輕壓力，往往在他們之間設(shè)置種種“囚徒困境”，雖然可以得計于一時，對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。反過來說，要想真正為企業(yè)找到穩(wěn)健的出路，必須避免設(shè)置“囚徒困境”的不正當管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正當傾向，才能結(jié)出企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的正果。

　　擺脫“囚徒困境”式的競爭慣性，避免設(shè)置“囚徒困境”式的管理小環(huán)境，是對中國式管理的考驗，而更重要的考驗是管理者在處理自身利益時能否從“囚徒困境”中走出來，既在事關(guān)個人利益時，做出一定程度無私的選擇后而絕不感到“后悔”。

　　解決“囚徒困境”難題的“納什均衡”原則，指得是一個不會令人后悔的結(jié)果，不管其他人怎么做，各方對自己的策略選擇都很滿意，盡管這是一個自私的結(jié)果也在所不辭。管理者履行職責(zé)，為企業(yè)的發(fā)展積極尋找出路往往也有自己的特殊利益在其間。只不過他按照約定的規(guī)則和份額獲取個人特殊利益是正當?shù)�，除此之外想更多的牟取則是不正當?shù)牧T了。管理者在企業(yè)既定的“蛋糕”中想占有更多的份額時，就要與企業(yè)的其他利益相關(guān)者進行博弈，便會身不由己地進入“囚徒困境”，于是就產(chǎn)生了“有權(quán)不用過期作廢”的心態(tài)，產(chǎn)生了“49歲現(xiàn)象”、“59歲現(xiàn)象”等等。例如一個管理者使得瀕臨倒閉的國有企業(yè)起死回生，成為一個利稅大戶、“ ”，而他的所得只是菲薄的工資，當他瀕臨離職或退休之際，必須將自己的管理權(quán)交出來，他可能就會感到非�！昂蠡凇�，后悔自己當時沒能“大撈一把”，這就是一種陷入“囚徒困境”中的心境。

　　在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者為一方，所有者及其他利益相關(guān)者為另一方，從管理者這一方來看，當管理者通過不正當管理能夠使個人獲得更多的份額，他如果能夠利用而沒有充分利用這樣機會，當然會感到十分“惋惜”。反過來說，站在企業(yè)，站在所有者及其他利益相關(guān)者等另一方的立場來看，則正希望如此，因為管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相關(guān)者一方所“得”，是企業(yè)擁有能夠繼續(xù)開拓今后出路的相當實力的標志。換句話說，企業(yè)要想有實力，所有者及其他利益相關(guān)者要想實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略，必須使管理者放棄牟取個人私利的不正當管理，從“囚徒困境”中走出來。公司治理問題的提出，在某種意義上就是為了幫助管理者不要陷入和最終擺脫“囚徒困境”式的策略選擇，告誡管理者不要希圖通過不正當管理使個人利益最大化，而使企業(yè)整體遭受損失。

　　當然，對待企業(yè)管理者也應(yīng)當堅持“用人不疑，疑人不用”，除了建立健全監(jiān)督制度進行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企業(yè)的長期、持續(xù)發(fā)展中能夠繼續(xù)分享好處，而不必為一時的關(guān)鍵付出得不到應(yīng)有的回報而感到“后悔”。例如與管理者建立長期的企業(yè)股票期權(quán)關(guān)系，讓創(chuàng)業(yè)者的退休生活更加優(yōu)裕等等。

　　如果說“囚徒困境”中的“納什均衡”只是一種心理均衡的話，那么，管理者要想把精力真正用在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，傾力為企業(yè)開拓出一條穩(wěn)健的出路，自己也就應(yīng)當自覺地放棄利用不正當管理的機會而牟利的努力，保持一種正當?shù)男膽B(tài)。首先應(yīng)當明確職責(zé)，為企業(yè)找到一條長期發(fā)期的出路是自己理應(yīng)承負的信托責(zé)任，將企業(yè)管好是自己的應(yīng)盡義務(wù)；其次不可忘乎所以，當自己所任職的企業(yè)不是自己的時，不能因為自己實際上的經(jīng)管就產(chǎn)生了一種心理上的所有權(quán)；再次要有一種事業(yè)心，個人事業(yè)的里程碑應(yīng)當寄寓于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，而不能將個人事業(yè)的頂峰建立在被掏空的企業(yè)沙灘上，“皮之不存，毛將附焉”。

　　我們有理由相信，當管理者在處理自身利益時走出“囚徒困境”，也不在企業(yè)管理中圖一時之利而設(shè)置“囚徒困境”，在企業(yè)之間的競爭中努力避免在“囚徒困境”中兩敗俱傷，中國特色企業(yè)管理出路的曙光就會出現(xiàn)。