為應對內(nèi)外交迫，紅牛祭出“三大”戰(zhàn)略
不久前，新上任的紅牛公司執(zhí)行總裁方偉忠對外宣布，紅牛將實行大媒體、大渠道、大終端的發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)每年15%的銷售增長，
“紅�！笨柿死哿嗽趺崔k？
。業(yè)界分析人士認為，紅牛在功能飲料市場的份額已達到70%，可謂一家獨大，眾多小品牌無以匹敵。而此間這一新戰(zhàn)略的出臺，其實另有隱情，至少有兩點不可回避：一是在新興市場上的前期教育成本太大，二是其它進入品牌新招迭出。高份額付出高代價
70%的市場份額背后，是近10億人民幣的投入。然而高額投入并沒將功能飲料這個新市場煽火，紅牛還是一個區(qū)域性的品牌，且品牌的影響南北分布不均。這不能不算紅牛的一大戰(zhàn)略失策。
市場占有率并不是越高越好，當市場占有率達到一定程度以后，再要求進一步提高就要付出相當大的代價，結果可能得不償失。美國的一項研究表明，企業(yè)的最佳市場占有率是50%，而超過這一程度，有時并不一定能帶來收益的增加，只有在兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比，一是單位成本隨著市場占有率的提高而下降，二是在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。
“紅�！憋@然是在這方面遇到了挑戰(zhàn)。據(jù)知情人士透露，盡管目前紅牛在國內(nèi)已占據(jù)了功能飲料70%的市場份額，但其為此付出的代價可謂不菲，
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《“紅牛”渴了累了怎么辦？》(http://www.ishadingyu.com)。據(jù)悉，進入的第一年，紅牛就付出了2億多人民幣的市場費用，而此后每年的廣告投入則為1億多元人民幣，至今紅�？偣苍谥袊袌鲈胰肓私�10億元人民幣，基本上都是在為培育市場所付出的教育費用。然而如此巨大的投入?yún)s并沒有讓功能飲料這個新市場全面成熟起來，連紅牛自身都還是一個區(qū)域性的品牌。這一點，紅牛品牌總監(jiān)朱小明表示，從市場發(fā)展狀況看，紅牛品牌的影響南北分布不均，雖然紅牛中國的總部設在北京，但南部市場卻發(fā)展良好，而在北方市場，則比較薄弱，存在著和高知名度不相符的銷售量。有數(shù)據(jù)表明，2002年紅牛在中國實現(xiàn)的約8億元的銷售收入中，其實有近一半是來自廣東，其不均衡可見一斑。
1994年，美國營銷大師A-達凡尼提出了著名的“超優(yōu)勢競爭”。他認為，未來的競爭策略應該是尋找或創(chuàng)造短暫機會的過程，而不是在產(chǎn)品市場中長期、審慎地規(guī)劃某個特定行動。為此，他提出了企業(yè)在這樣的競爭環(huán)境中生存的三大策略，其中第一大策略就是學習破壞，即企業(yè)動態(tài)的目標在于破壞產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，而居于領導地位的企業(yè)如果想維持現(xiàn)有的優(yōu)勢，就必須主動打破現(xiàn)狀，以觸發(fā)產(chǎn)業(yè)進步的靈感。可以說，此前的紅牛則正處在了這個關節(jié)點上。
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