許多公司沒能把他們內(nèi)在的潛力轉(zhuǎn)換成市場中的競爭優(yōu)勢，因此注定要失敗，
戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢
。如何競爭,這就需要對三角中的成員之間的關系進行不懈的思考，這些成員包括：我們自身，客戶以及競爭對手。對做生意來說，至關重要的就是占有戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，一個生意本身必須要符合以下三個標準才能占有競爭優(yōu)勢：，第一，對客戶來說是至關重要的；第二，是能夠被客戶充分認知的；第三，是持久不變的。許多公司的弱項并不存在于其技術或生產(chǎn)方面的某個環(huán)節(jié)，而在于如何把公司的知識和技術轉(zhuǎn)化為在市場中的競爭優(yōu)勢。早在1957年，西門子公司就已經(jīng)研制出Model 2002，即世界上第一臺能夠被連續(xù)生產(chǎn)的晶體管化電腦，直到1959年，IBM公司也沒有研制出此類產(chǎn)品。然而，IBM公司卻最終成為此領域的龍頭老大。IBM公司的前任領導者Thomas J. Watson Jr曾說過：我們之所以能夠總是在銷量上保持常勝，是因為我們知道如何說服客戶，如何成功的組裝電腦，以及如何抓住客戶使他們繼續(xù)使用我們的產(chǎn)品。
1979年時，歐洲的Olympia, Olivetti 以及Triumph-Adler公司都在電子打印技術方面比日本同行領先了三年。然而這些公司卻沒能利用這個優(yōu)勢進一步占有國際市場。在錄影機生產(chǎn)領域也有類似的例子。專家們曾認定由Phillips/Grundig開發(fā)的Video 2000系統(tǒng)遠遠勝過Matsushita的VHS系統(tǒng)，盡管如此，歐洲的相關公司卻不得不意識到（按日本經(jīng)濟策略專家Kenichi Ohmae的說法）“由于他們沒有注重挖掘自身產(chǎn)品的潛質(zhì)來占領國際市場，結果丟掉了占據(jù)領袖地位的大好時機”。20世紀90年代，微軟之所以能夠擊敗Wordstar，Harvard Graphics 和Lotus 1-2-3，不是因其制作的軟件更好，而是因其產(chǎn)品占領了絕大部分的市場份額以及其巧妙的軟件集成系統(tǒng)，
管理資料
《戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢》(http://www.ishadingyu.com)。這些例子說明取得和占有市場競爭優(yōu)勢的重要性常常被人忽略。如何競爭，需要對戰(zhàn)略三角的成員之間的關系進行不懈的思考,這些成員包括：我們自身，客戶以及我們的競爭對手。
要處理好這個戰(zhàn)略三角獲得競爭優(yōu)勢，公司不僅需要對這三個“角”有充分的認識，而且要深諳其間的關系。傳統(tǒng)的商品銷售業(yè)務主要把注意力集中在客戶身上，盡量滿足他們的各種要求。不過，如今各個市場領域的各種高質(zhì)量產(chǎn)品已多如牛毛，它們皆能滿足相應的客戶。所以，僅僅在單獨某一方面做得很好已經(jīng)不再具有優(yōu)勢，成功與否更取決于業(yè)務各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展而非單純的競爭，即，在于取得競爭優(yōu)勢而且要保持這種優(yōu)勢。
那么什么是戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢呢？它是指超過其他商業(yè)對手的一種表現(xiàn)水平，它必須要符合下面三個標準：
●其表現(xiàn)特點對客戶來說是至關重要的 ；
●其優(yōu)勢能被客戶充分認知；
●是持久不變的 ；使對手無法簡單效仿。
把這三個標準—“至關重要”、“可被認知”、“持久不變”綜合起來，對一個公司來說是要求苛刻的。但是，只有那些能夠滿足上面三個標準的優(yōu)勢才可被稱為具有“戰(zhàn)略”意義的優(yōu)勢。再精美的商品包裝若在客戶眼中是可有可無的話，就不能被稱為“戰(zhàn)略優(yōu)勢”。如果一個公司僅僅發(fā)掘了超過對手的優(yōu)點，而這個優(yōu)點卻不能被客戶認知，那么無論如何，這樣的優(yōu)勢也不能稱其為“戰(zhàn)略優(yōu)勢”。最后還有，只能在短期內(nèi)領先對手的優(yōu)勢也不算是真正的競爭優(yōu)勢。比如，降價這種手段可以輕易的被對手模仿，但如果連續(xù)的降價是由成本的持續(xù)性降低所引起的，那么對手們就不能無虧損的持續(xù)降價銷售了。
畢海 編譯
如今各個市場領域的各種高質(zhì)量產(chǎn)品已多如牛毛，它們皆能滿足相應的客戶。所以，僅僅在單獨某一方面做得很好已經(jīng)不再具有優(yōu)勢，成功與否更取決于業(yè)務各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展而非單純的競爭，即，在于取得競爭優(yōu)勢而且要保持這種優(yōu)勢。