四、 渠道規(guī)劃與經(jīng)銷商改革

    經(jīng)銷商改革是國內(nèi)很多快速消費品企業(yè)每過幾年都不得不要做的事情，

寶潔，這樣做你對了！(二)

。這由于市場變化太快，而經(jīng)銷商的學習時間有限以及主觀性不強的緣故。企業(yè)經(jīng)常會用一些有效的方式來幫助經(jīng)銷商提高，如培訓和提供專門系統(tǒng)扶持等。但還有一種幫助提高的辦法就是企業(yè)對經(jīng)銷商“動刀子”，不過有的企業(yè)動的是手術(shù)刀，有的企業(yè)膽大一點，事先準備多一點，于是動起了屠刀。

    而我們都知道的是，在經(jīng)銷商改革之前，企業(yè)肯定會對未來的渠道先作一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。我們只是在這里想要提醒的是：很多大型企業(yè)的決策層由于層級關系、時間原因，決策時經(jīng)常少了一線的聲音，所以，做計劃與規(guī)劃往往避免不了大而空，也就會出現(xiàn)規(guī)劃不切實際的情況，最終執(zhí)行過程中出現(xiàn)混亂與不協(xié)調(diào)。

    曾經(jīng)聽說過寶潔公司正是因為對超市現(xiàn)代零售渠道的控制已經(jīng)基本成熟，從而在這樣的前提下，才有下狠決心對經(jīng)銷商進行“殺無赦”式的徹底改革。也就是說，好像是早就做好了渠道發(fā)展規(guī)劃。但一個經(jīng)銷商其實就代表一個市場，如果真的要做這種改革，對每個經(jīng)銷商、每個市場進行深入細致的了解與研究，并制定出極具針對性的改革措施，才有可能配得上這么知名的企業(yè)運作。也就是說，只有非常細致的對每個區(qū)域進行了解、研究后再規(guī)劃，才有可能在這么一個大型的經(jīng)銷商改革運動中取得良好效果。

    拿可口可樂公司在北京曾經(jīng)做的渠道改革作例子，當可口可樂準備在北京推行CSS系統(tǒng)時，企業(yè)會先集中全部精力在崇文區(qū)做試點，崇文區(qū)取得成效后，便在北京的所有城區(qū)實施，最后才在北京的郊區(qū)縣全面鋪開，

管理資料

《寶潔，這樣做你對了！(二)》(http://www.ishadingyu.com)。再拿某企業(yè)正在全國市場推行渠道分銷模式推廣做例子，全國四十幾個工廠，十幾大區(qū)域公司，只有在天津、武漢、合肥等地取得了一定經(jīng)驗和成效后，才敢以總部的名義，對全國的一些經(jīng)調(diào)查研究后可能實施的區(qū)域進行指定性改革。并且事先做的規(guī)劃就是：建立標桿，而不是標準。標桿可有三四個，可供選擇，而標準只有一個，即使不符合實際情況，也得去執(zhí)行的話，這樣必將先惹來抱怨，最后毫無疑問地失敗。

    對經(jīng)銷商改革應該是在動態(tài)中調(diào)整的過程，并且最好是事先將不同類型的經(jīng)銷商研究透了，對其進行功能與可用性區(qū)分、歸類，然后與企業(yè)的要求來匹配�？傊�，經(jīng)銷商改革是最錯綜復雜的，牽涉到太多的因素，很難說我們有信心、有經(jīng)驗、有水平，我們就能取得成功。所以，結(jié)合中國現(xiàn)狀，大刀闊斧遠不如水泊梁山式的招安、各盡其用來得真切與有效！

    總之，將各類型經(jīng)銷商發(fā)揮其長是維持良好廠商關系的不二法寶。我們一般會把合作伙伴分為兩種，一種是綜合性的，他們應該各方都具備較良好的合作與銷售條件，這可能是寶潔這種分銷模式中對經(jīng)銷商最大的期望，但更多的，在快速消費品行業(yè)，現(xiàn)在是功能性的或者說是專業(yè)性的經(jīng)銷商更有生命力，所以，寶潔公司不如在強力推行其綜合型合作伙伴之時，也考慮考慮專業(yè)經(jīng)銷商，如車輛多的，就轉(zhuǎn)型為功能性配送商；倉庫大的，就可借用倉儲能力，轉(zhuǎn)為倉儲或中轉(zhuǎn)中心；資金足的，就是壓貨沖量時的重點大戶；管理能力強的，那就不做產(chǎn)品經(jīng)銷，改為真正的代理，或者就是經(jīng)銷商協(xié)會的會長！如果能自己專心做終端的，那就大膽取締流通權(quán)，做終端營銷與服務好了......

    從這里看來，所有經(jīng)銷商都是“最可愛的人”！