我國零售業(yè)用10多年的時間完成了西方發(fā)達國家歷經(jīng)150年的商業(yè)歷程,8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)格局，

中國家電零售生存與發(fā)展：亦內(nèi)因或外因？

。2005年的中國家電零售業(yè)戰(zhàn)火紛揚，以國美、蘇寧為代表的連鎖業(yè)繼續(xù)攻城掠地，絲毫沒有受外界影響。洋企業(yè)如百思買等虎視眈眈，望烽火，不知是蓄勢待發(fā)，還是惴惴焉怕引火上身？面對于此，我們應(yīng)該對家電零售業(yè)市場的運營狀況進行一下年終歲末的梳理，亦有必要對06年的競爭格局市場走向進行悟道與展望。

    05回顧：內(nèi)因決定一切

    一、門店數(shù)量驟增，家電連鎖再掀開店潮

    目前在我國，家電零售企業(yè)已超過30000家。9月20日召開的2005國美全球戰(zhàn)略合作高峰會上，中國家用電器行業(yè)協(xié)會有關(guān)負責(zé)人說，在我國，排名前5位的連鎖零售企業(yè)在整個消費電子市場的占有率不足兩成。而在美國、日本等國家，排名前5位的家電連鎖零售企業(yè)的市場占有率均超過了九成。

    中國家電零售行業(yè)基本上是零售業(yè)中毛利率最低的業(yè)態(tài)之一。和美國家電零售巨頭——百思買25%的毛利相比，中國家電連鎖行業(yè)的毛利率高的也不過10%左右，平均則是4%—5%，其凈利潤之低更是可想而知。在這種情況下，只有多開店做大銷售額，才能從廠家拿到更低價格的貨，或更高的返利，才能保證凈利潤不為負數(shù)。另一方面，全球最大的家電零售巨頭美國百思買、日本小島等在內(nèi)的全球家電巨頭，公開進軍中國家電市場。在這個跑馬圈地的時代，渠道資源是有限的，先占即得，后來莫入，快速擴張，擁有更多的門店，成了他們搶占市場的良策，一些企業(yè)紛紛加緊了開店的步伐，年初，蘇寧、國美等巨頭宣布加快開店速度，國美計劃開店366家，永樂、五星、大中等也不甘落后，紛紛宣布全國性擴張計劃。在05年“五一”，家電連鎖巨頭們創(chuàng)下了開店的歷史紀(jì)錄。據(jù)蘇寧、國美、永樂、江蘇五星、北京大中等連鎖賣場傳出的信息，“五一”當(dāng)天，這些企業(yè)的70多家新店同時開張，其中蘇寧、國美兩大連鎖的新店總數(shù)加起來超過50家。蘇寧創(chuàng)下1天新開22店的紀(jì)錄。截至4月中旬，蘇寧已經(jīng)完成全國一級市場的網(wǎng)絡(luò)布局，國美預(yù)計新開366家店，總店面數(shù)將突破500家。如果這些企業(yè)按照年初發(fā)布的計劃成功實現(xiàn)，那么在今年年底，我國國內(nèi)將新增500家店面。我國有5000億元的家電銷售市場份額，目前連鎖店僅占20％左右，遠遠未達到飽和，這是連鎖巨頭急劇擴張的內(nèi)在動力。不過，目前這種粗放式的擴張也必將帶來整個家電零售業(yè)整合期的到來，在這個利潤微薄的領(lǐng)域，規(guī)模小的企業(yè)勢必將漸漸退出舞臺。如何提升自己的管理能力，改變單純依靠規(guī)模盈利的模式，是擺在連鎖企業(yè)面前的一大難題。

    二、家電連鎖捷徑擴張，引發(fā)內(nèi)部并購整合熱浪

    在經(jīng)歷了近年來圈地浪潮、上市浪潮之后，05年度，家電連鎖業(yè)再一次以頻繁的并購整合吸引了行業(yè)的目光。

    2005年4月16日，江蘇五星電器僅僅經(jīng)過10多天的談判，全面介入青島雅泰，由此吹響了大舉進攻北方市場的號角。同樣是在4月16日，國美電器對外界宣布，投入1.2億元巨資全面接管金太陽家電南京新街口店。隨著南京國美電器門店的開出，國美電器也加快了進攻蘇皖市場的步伐。4月28日，國美電器宣布收購黑天鵝，穩(wěn)固了東北市場的布局；7月1日，永樂電器正式接手燦坤在中國大陸的所有門店，使永樂在網(wǎng)點布局上完成再一次突破。

    如果再聯(lián)系更早時候永樂入主東澤電器、注資河南通利、參股成都百貨大樓集團等一系列舉動，可以發(fā)現(xiàn)，家電連鎖模式經(jīng)歷了前期遍地開花、全面繁榮的局勢之后，已經(jīng)步入了變革、整合階段。一方面，在收購的過程中，收購雙方由原來的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向了競合關(guān)系。對雅泰、金太陽、黑天鵝、燦坤等企業(yè)來說，通過引入強援，或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，或?qū)崿F(xiàn)生存方式的轉(zhuǎn)變；對國美、永樂、五星來說，他們通過金太陽、燦坤、雅泰這些跳板，順利進入了空白區(qū)域，為實現(xiàn)自身的快速擴張節(jié)約了時間和成本。另一方面，作為產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)，家電連鎖模式在實現(xiàn)內(nèi)部整合的同時，同樣不可避免地受到來自產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的作用。例如，資金流、盈利水平、與上游供應(yīng)商合作、國家宏觀政策等等因素都將對家電連鎖的發(fā)展起到重要的影響，

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《中國家電零售生存與發(fā)展：亦內(nèi)因或外因？》(http://www.ishadingyu.com)。

    盡管家電連鎖模式本身目前來說具有先天的業(yè)態(tài)先進性，但是受整個家電制造業(yè)驅(qū)于成熟，過度競爭的企業(yè)現(xiàn)狀制約，其內(nèi)部同樣正在經(jīng)歷著優(yōu)勝劣汰的整合過程。

    三、TCL揭竿而起，廠商博弈喜栽“幸福樹”

    大型連鎖銷售業(yè)態(tài)蓬勃興起，成為2005年中國家電業(yè)的一大景觀。家電巨頭TCL建立了自己的家電連鎖銷售體系，定名為“幸福樹電器連鎖”，以此來“變身”賣場，取得了實質(zhì)性進展。目前，國內(nèi)缺乏全國性的連鎖企業(yè)，包括三聯(lián)、永樂等在內(nèi)的大型家電連鎖企業(yè)，仍停留在地區(qū)性企業(yè)的層面，近年來國美、蘇寧的擴張又極為迅猛，一級市場基本已被大型家電連鎖占領(lǐng)，并開始大規(guī)模打拼二級市場。所以TCL瞄準(zhǔn)時機，在單純的商業(yè)企業(yè)還暫時無法兼顧三四級市場的時候，搶占先機，整合資源。在所有的家電制造類企業(yè)中，TCL在三四級市場的渠道基礎(chǔ)幾乎是最好的，90年代中后期，TCL以速度打敗長虹的規(guī)模，在中小城市建立了很好的渠道基礎(chǔ)，后來又通過手機業(yè)務(wù)進一步發(fā)展出了成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，1998年TCL就啟動了一個“千店計劃”，即在全國城鄉(xiāng)開1000家專賣店，通過7年的發(fā)展為TCL在三、四級市場打下了良好的基礎(chǔ)并積累了開發(fā)三四級市場的經(jīng)驗。

    同時，在家電企業(yè)中，TCL本身的產(chǎn)品也較多，彩電、手機、電話等，都適合在三四級市場銷售。另外，TCL還是飛利浦在廣西、貴州、江西、安徽、山西五省區(qū)的彩電銷售的獨家代理，2004年底，TCL又與東芝合作，負責(zé)東芝在中國的所有冰箱、洗衣機的銷售。這些國際品牌會在初期就使幸福樹連鎖店具有較大的號召力。

    勿庸置疑，家電企業(yè)對連鎖新模式的探索和嘗試，其動力主要來自于企業(yè)對實現(xiàn)持續(xù)成長及健康商企關(guān)系的渴望。由于家電制造企業(yè)在三四級市場都有自己的經(jīng)銷商，并且其經(jīng)銷商往往都是當(dāng)?shù)貙嵙ψ顝�、店面最大、位置最好、效益也最好的店鋪。因此，如何用好這些資源，如何將自己的產(chǎn)品快速的分銷下去，如何改變現(xiàn)在供需矛盾，應(yīng)該是家電制造商下一步重點考慮的問題。

    三、跑馬圈地控制速度，掌控實實在在的盈利效益

    家電連鎖商跑馬圈地似的擴張日漸趨于非理性化，為擴大地盤根本不計盈余，單店銷售額與利潤率等均大幅度下滑的“擴張后效應(yīng)”逐漸顯露出來。致使家電市場的兩極分化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，有的店年銷售能達到六七億甚至八九億元，有的店卻僅有一兩千萬元。同行業(yè)中的無效店越來越多，而真正具有競爭力的店面卻并沒有多少。去年由云南入京、曾排位靠前的盛興電器，更在今年“十一”期間因資金鏈斷裂瞬間垮臺，為家電連鎖業(yè)的盲目擴張祭出了血的教訓(xùn)。

    也許是被同行的變故驚醒，10月開始，幾大連鎖巨頭紛紛對自己的持續(xù)擴張來了個“急剎車”，轉(zhuǎn)而將提升單店經(jīng)濟效益放在首位�！罢麄�家電流通行業(yè)現(xiàn)在進入到了發(fā)展非常關(guān)鍵的１～２年，它將是家電連鎖企業(yè)們實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點�！睒I(yè)內(nèi)人士如是判斷。于是乎，國美迅速宣布集團工作重心由門店開發(fā)向加強門店經(jīng)營進行全方位轉(zhuǎn)移，并因此進行了組織架構(gòu)調(diào)整，將此前分別從屬于營運中心和采銷中心的客服部、物流部、門店管理部、品牌管理部分別升級為平級的客戶中心、物流中心、門店管理中心和品牌管理中心，希望能通過精細化的管理模式將當(dāng)下11％的綜合毛利率提高到16％的標(biāo)準(zhǔn)。大中則對旗下門店進行了全方位梳理與細分，重新調(diào)整定位了各門店的經(jīng)營重心與方向，以期通過各有側(cè)重的門店經(jīng)營來避免集團內(nèi)部的惡性競爭，增強與競爭對手的抗衡能力。而蘇寧亦于此而明顯放緩了開店腳步，甚至宣布可能會對一級市場的部分無效店面實行區(qū)域內(nèi)的末位淘汰。

    現(xiàn)在的戰(zhàn)術(shù)是開始控制速度，店面數(shù)量只要保持適度增長即可。每到一個城市、布下一個點后，零售商就會先轉(zhuǎn)而搭建管理后臺，做好后再回過頭來繼續(xù)做一級市場。這是因為只有短跑才需要搶點，長跑的關(guān)鍵則是要掌握好自己的節(jié)奏。對于家電連鎖企業(yè)來說，應(yīng)盡力將已取得的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢，即最終掌控有實實在在的盈利優(yōu)勢——而要做到這一點，就要依靠合理的布點與到位的服務(wù)逐漸培養(yǎng)消費者對自己品牌的忠誠度。只有真正實現(xiàn)了與第二名拉開得足夠大的品牌距離，才能敢于不去理會對手的價格戰(zhàn)，而脫離于單純的價格競爭，綜合毛利率才能迅速得以提高。