有一次，一家企業(yè)的營銷副總和我溝通，提出了這樣的觀點(diǎn)：“當(dāng)你的企業(yè)實(shí)力不夠強(qiáng)大的時(shí)候，要采取跟隨戰(zhàn)略，這樣更安全”，

跟隨不是戰(zhàn)略，跟隨更不安全

    聽完我多少有一點(diǎn)啼笑皆非。不好意思反對(duì)，也不能認(rèn)同。不好意思反對(duì)的理由是中國絕大多數(shù)中小企業(yè)都是這么做的，而且也有不少成功的案例；不能認(rèn)同的原因是跟隨不一定安全，跟隨不能成就一個(gè)真正的“百年老店”。

    對(duì)“跟隨戰(zhàn)略”一詞的質(zhì)疑

    一家汽車企業(yè)老板有一次在CCTV接受采訪時(shí)提到，他們正在學(xué)豐田，試圖復(fù)制豐田的模式，并稱之為“跟隨戰(zhàn)略”。為了不讓人抓住“把柄”還補(bǔ)充了一句“不是單純的跟隨，要在跟隨中創(chuàng)新，在跟隨中超越”。

    然而，問題就來了。企業(yè)制定戰(zhàn)略的很重要的一個(gè)目的就是，盡可能不讓競爭對(duì)手模仿或超越。我們有理由相信，豐田是有戰(zhàn)略的公司，那么，你憑什么跟隨人家？又憑什么去超越人家呢？

    懂戰(zhàn)略的人都很清楚，構(gòu)成戰(zhàn)略的最基本的三個(gè)要素是：獨(dú)特的價(jià)值訴求、清楚的取舍目標(biāo)和精心配置的價(jià)值鏈。跟隨別人，人云亦云，很難得到有別于競爭對(duì)手的價(jià)值訴求；很難擁有清晰而獨(dú)特的目標(biāo)選擇；更難的是配置一套相互配合的、促進(jìn)的、可連續(xù)改進(jìn)的價(jià)值鏈。

    這位老板所提到的“跟隨戰(zhàn)略”，其實(shí)就是“學(xué)習(xí)”和“復(fù)制”的概念，他們學(xué)習(xí)豐田，學(xué)什么？沒猜錯(cuò)的話，學(xué)習(xí)其TPS（Toyota Production System）。類似這樣的生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理的方法很多，比如國際上比較認(rèn)同的TQM、6西格瑪，國內(nèi)比較熟悉的海爾OEC、邯鋼“模擬市場核算實(shí)行成本否決”等。嚴(yán)格來講，這些都屬于流程優(yōu)化的范疇，是實(shí)施戰(zhàn)略過程中的被選活動(dòng)之一，你可以學(xué)它，甚至可以積極的用它，但這不是你的戰(zhàn)略。而在后面提到的“創(chuàng)新”和“超越”，也只不過是企業(yè)某種努力和奮斗目標(biāo)而已，也不能代表戰(zhàn)略。

    因此，我們可以得知，“學(xué)習(xí)＋復(fù)制＋創(chuàng)新＋超越”的簡單疊加不能形成有效戰(zhàn)略，這些企業(yè)行為應(yīng)該是實(shí)施戰(zhàn)略過程中的某種可選的做法和目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略本身。所以，筆者對(duì)“跟隨戰(zhàn)略”這一詞提出質(zhì)疑，至少目前認(rèn)為，這不是什么戰(zhàn)略的概念，也提醒中國企業(yè)不要把“跟隨”當(dāng)成自己的戰(zhàn)略，

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    跟隨，潛伏著更大的危機(jī)

    跟隨他人，可能在表面上不會(huì)犯太大的錯(cuò)誤。因?yàn)�，大家都是這么做的，我錯(cuò)了，其他人也不例外。所以，很多企業(yè)老板，尤其中小企業(yè)老板很愿意這么做，死跟市場上的“老大”、“老二”，他們做什么，我們就做什么。然而，這往往會(huì)帶來更大的隱患：

    1、生存以利潤為代價(jià)。

    也就是說，人家吃餃子，你喝湯；人家吃豆腐，你撿渣。這樣的例子也不少，幾年前在中國乳業(yè)，很多中小企業(yè)跟隨伊利和蒙牛做UHT（利樂磚和利樂枕）奶，但時(shí)至今日事實(shí)證明，在此品類上真正賺到錢的可能只有伊利和蒙牛。其它企業(yè)似乎都沒有賺錢，甚至有些企業(yè)賣一包賠一包。

    為什么呢？因?yàn)榇笃髽I(yè)有很大的成本優(yōu)勢(shì)，他們的單位固定成本相當(dāng)于你產(chǎn)品的相應(yīng)成本的1/10，甚至更少，你怎么可能和他們比呢？所以，人家打得起價(jià)格戰(zhàn)，也賠得起利潤率。而中小企業(yè)就沒有這個(gè)實(shí)力。

    2、競爭以模仿為手段。

    面對(duì)“跟隨”這個(gè)話題，不少企業(yè)老總很會(huì)辯解，說“有可口可樂，就有百事可樂；有麥當(dāng)勞，就有肯德基；有寶潔，就有聯(lián)合利華；我們?yōu)槭裁淳筒荒芨�隨別人呢？”

    乍一聽，有道理。但仔細(xì)琢磨就沒道理了。因?yàn)椋�這番話至少混淆了兩個(gè)概念，一是行業(yè)和市場的概念；一是企業(yè)和產(chǎn)品的概念。可口可樂做飲料，當(dāng)然百事也可以做，這是行業(yè)的概念；寶潔是洗化用品巨頭，聯(lián)合利華也是，這是企業(yè)的概念。但是我們?cè)谶@里所談的是市場和產(chǎn)品的概念。

    在一個(gè)細(xì)分市場上，跟隨別人，模仿人家做產(chǎn)品，模仿人家做宣傳，難以獲得真正的競爭優(yōu)勢(shì)。早期中國八大可樂的消失、目前中國人開的那些“西式快餐”的死亡等都告誡我們，單純的模仿是不能持續(xù)太久的，要么勉強(qiáng)維持生存，要么悄然退出市場。

    3、品牌以短命為命運(yùn)。

    “跟隨”的很大一個(gè)特征是在顧客體驗(yàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)上和競爭對(duì)手相似。也就是說，開發(fā)一個(gè)跟對(duì)手相似的產(chǎn)品，制定一個(gè)相似的價(jià)格，應(yīng)用相似的渠道，并采用相似的宣傳手段。這樣做的結(jié)果是，給目標(biāo)顧客的感受都和對(duì)手差不多，顧客難以辨認(rèn)你的優(yōu)點(diǎn)，只是把你當(dāng)成其它品牌的替代品來使用，無忠誠可言。于是，你要獲取更多的生意，可能唯一的做法就是要?dú)�價(jià)，把產(chǎn)品賣得更便宜。

    但問題是，在一個(gè)細(xì)分市場上打起價(jià)格戰(zhàn)后，誰更吃虧呢？當(dāng)然是弱勢(shì)品牌。因?yàn)�，弱�?shì)品牌的最大特征是消費(fèi)者對(duì)你還沒有什么深刻的印象或穩(wěn)固的價(jià)值認(rèn)同，這個(gè)時(shí)候你要降價(jià)促銷，給你的目標(biāo)顧客帶來的品牌形象便是“掃地貨”。最后會(huì)陷入“越降價(jià)越難賣，不降價(jià)更難賣”的尷尬境地，品牌價(jià)值不斷貶值，從而走向死亡的深淵。