當(dāng)我們的企業(yè)分支機(jī)構(gòu)和代理商經(jīng)營初期，由于規(guī)模有限，企業(yè)的利潤來源比較清楚，超級終端陷阱及其應(yīng)對措施
。而隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，影響企業(yè)利潤的因素就會(huì)越來越多，有些因素是比較清晰可見的，而有些因素就難以發(fā)現(xiàn)和控制。超級終端陷阱，就是一個(gè)比較隱性的問題。本文主要從營銷和財(cái)務(wù)上，闡述了超級終端陷阱產(chǎn)生的原因，以及對我們可能會(huì)帶來的問題，并提出了一些應(yīng)對辦法。
近幾年來，中國的零售業(yè)態(tài)更新變化速度異常之快，是人們所始料不及的。拋開日用百貨等業(yè)態(tài)的變化不談，單就說與浴霸相關(guān)聯(lián)的家電、建材業(yè)態(tài)的變化，四年前，誰能預(yù)測到今天的業(yè)態(tài)狀況會(huì)是這樣？超級終端發(fā)展如此迅速，競爭又是如此之激烈呢？以前，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)如百貨商場、建材專業(yè)市場、街道門店等，如今在電器銷售上都在快速的萎縮，他們已經(jīng)正在越來越被周邊的新型終端所取代。新興業(yè)態(tài)——建材超市連鎖，以其優(yōu)雅的購物環(huán)境、良好的產(chǎn)品保障和一站式購齊的便捷等特點(diǎn)迅速贏得了中高端消費(fèi)群體的青睞。如國際建材大鱷百安居，正在加緊在中國的全盤布局；國內(nèi)建材巨頭東方家園，崛起于東北，正在加緊輻射全國重點(diǎn)市場；同時(shí)，還有區(qū)域性建材超市的不斷崛起、國外建材巨頭的不斷進(jìn)入和原有建材專業(yè)市場的轉(zhuǎn)型，如天津家居、上海好美家、深圳家福特、法國樂華梅蘭、北京居然之家等等。同時(shí)，新興業(yè)態(tài)——電器連鎖，以其低廉的價(jià)格、良好的服務(wù)和便捷的購物等特點(diǎn)得到了普通消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。如2005年，國美在全國范圍內(nèi)將新增連鎖終端366家，是以前其終端數(shù)量的總和還要多；蘇寧也在瘋狂地加強(qiáng)華東以外區(qū)域的“圈地運(yùn)動(dòng)”，并計(jì)劃今年將店面數(shù)量翻番；上海永樂也終于奈不住局部發(fā)展的寂寞，于2005年4月開進(jìn)了京城，并計(jì)劃今年在北京開4—6家新店；大中也不滿足于僅在北京的發(fā)展，已經(jīng)開始把觸角伸向了周邊的城市……，所有的這一切正在向我們表明：超級終端時(shí)代已經(jīng)到來！
對于終端業(yè)態(tài)的不同發(fā)展階段，我認(rèn)為，超級終端均有不同的作用和意義。
一、對于發(fā)展期的市場而言，超級終端正準(zhǔn)備進(jìn)入或剛剛開始進(jìn)入，此時(shí)，我們重點(diǎn)要做的工作就是不但要進(jìn)入該終端，而且還要搶占最好的位置、搶占最大的展位、制作最好的展示形象、做好生動(dòng)化和差異化展示。通過超級終端的目標(biāo)消費(fèi)者聚積效應(yīng)，我們可以集中有限的資源重點(diǎn)進(jìn)行投放，重點(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面，迅速提升我產(chǎn)品在該商圈的品牌力和銷售力。雖然我們把雞蛋都放在了一個(gè)籃子里，但該階段超級終端的進(jìn)入總體上是利大于弊的。
二、對于轉(zhuǎn)型期的市場來講，超級終端的進(jìn)入仍是利大于弊。該階段，大終端的主要任務(wù)是快速搶占城市的重點(diǎn)商圈，利用先入為主效應(yīng)，確立自己的戰(zhàn)略性地位。此時(shí)，大終端越開越多，對我們來講，我們的工作重心也從原來的分散的散戶轉(zhuǎn)移到了大終端上來，我們要保證有限的資源向大終端逐漸傾斜，因?yàn)槲覀儽仨氁庾R(shí)到：原來的散客正在被大終端所聚積！該階段，雖然我們的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在進(jìn)一步的增加，但我們的銷量卻能快速的提升，同時(shí)，該市場的啟動(dòng)成本也越來越高，逐漸形成了一定的“通路門檻”，阻止了一般競品的市場進(jìn)入門檻，
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《超級終端陷阱及其應(yīng)對措施》(http://www.ishadingyu.com)。三、對于相對成熟的市場，終端渠道的分布和競爭格局已經(jīng)初步成型。此時(shí)，超級終端的發(fā)展勢頭雖然相對有些緩慢，但仍在繼續(xù)中。因?yàn)椋總�(gè)大終端都企圖進(jìn)入所有的有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)消費(fèi)能力和潛在消費(fèi)能力的商圈，并徹底打跨競爭對手，樹立自己在該商圈的霸主地位。這樣，一個(gè)商圈內(nèi)，就會(huì)存在各大終端的分店，有的分店就一條馬路相隔地面對面，這樣的一個(gè)超級終端密布的渠道狀況，對我們廠家來講到底是福是禍？對我們分公司的正常經(jīng)營會(huì)帶來什么樣的問題或潛在問題？面對“超級終端陷阱”的現(xiàn)實(shí)狀況，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？
以前，如果聽說要有超級終端開業(yè)，大家都覺得非常高興，因?yàn)檫@些大賣場會(huì)聚集更多的購買力。而如今在一些超級終端競爭異常激烈的區(qū)域，越開越多的超級終端卻令分公司或代理商越來越難以承受。因?yàn)椋壗K端的成本在成倍的增長，人員的工作量也在不斷的增加，而我們的銷量卻不能同步的增長，甚至銷量的增長非常緩慢！
舉例說明：
在B市的Y商圈內(nèi)，前年，有3家超級終端互相競爭，我們在該商圈內(nèi)的銷售收入為100萬元，投入的總成本為15萬元（假設(shè)每個(gè)店投入為5萬元/年）。去年，“圈地運(yùn)動(dòng)”更加激烈了，Y商圈內(nèi)又新開了3家超級終端，考慮到該商圈的重要性，我們不能不進(jìn)，去年該商圈的6個(gè)超級終端投入共達(dá)到30萬元，而其銷售收入合計(jì)為140萬元。這樣，從財(cái)務(wù)角度分析，由邊際貢獻(xiàn)方程式：平均單店邊際貢獻(xiàn)=平均單店銷售收入—平均單店變動(dòng)成本，假設(shè)每新開一家超級終端，變動(dòng)成本與銷量成正比關(guān)系。那么，在一個(gè)商圈內(nèi)，隨著超級終端數(shù)量的增加，平均單店的邊際貢獻(xiàn)是在不斷遞減的，當(dāng)單店邊際貢獻(xiàn)遞減到與單店固定成本相等時(shí)，該超級終端就處于了盈虧臨界點(diǎn)，也就是說平均利潤為零。
（圖略）
于是，問題就出來了：如果新開的超級終端我們都進(jìn)的話，我們將會(huì)面臨虧損的可能，如果有一個(gè)超級終端沒進(jìn)，則我們在該店終端的銷量就為零，必定失去一部分銷量。我們仿佛陷入了超級終端的陷阱里，欲罷不能（當(dāng)然，如果進(jìn)店是為了品牌戰(zhàn)略的需要，就另當(dāng)別論了）。
超級終端的大量出現(xiàn)，給我們的營銷管理工作也帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！我認(rèn)為，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
A、終端投入成本成倍的增長，難以控制。包括進(jìn)店費(fèi)、賣場扣點(diǎn)、展柜制作費(fèi)、促銷品費(fèi)用、店方節(jié)慶宣傳費(fèi)、宣傳品費(fèi)用、導(dǎo)購工資、物流配送等費(fèi)用。
B、銷量的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上費(fèi)用的增長。
C、資金占用數(shù)額不斷攀升。
D、渠道沖突增多。
E、業(yè)務(wù)人員的工作量大大增加，造成管理半徑過大，工作不細(xì)致；或者需增加業(yè)務(wù)人員的數(shù)量，造成管理費(fèi)用的增加。
因此，那種粗放式的經(jīng)營管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)當(dāng)前市場發(fā)展的需要了，精細(xì)化營銷、集約化管理的經(jīng)營模式必須建立和完善。