讀EMKT上的文章《打敗勁酒》，我們思緒萬千......

    我們認為：僅憑文中策略，勁酒不可能被打��！

    同樣，我們也在服務(wù)一個酒類品牌，曾經(jīng)深入思考過我們的客戶：中國米酒領(lǐng)軍品牌旗下的一款保健酒的品牌策略，

力挺勁酒

    我們發(fā)現(xiàn)：我們的想法和上文作者的“破局戰(zhàn)略”中的部分觀點不同，甚至相反。于是，我們把這些觀點說出來，目的完全和上文作者一樣：紙上談兵，探討專業(yè)，為中國本土企業(yè)尋找正確的品牌戰(zhàn)略思路提供參考。

    探討分為兩個部分：戰(zhàn)略討論和戰(zhàn)術(shù)討論。

    一、戰(zhàn)略探討

    有效的品牌戰(zhàn)略，必然是建立在企業(yè)的獨特的運營能力之上，必然有一個持續(xù)、清晰、簡單的獨特價值定位在顧客的心智中立足，也必然能給企業(yè)帶來持續(xù)的盈利能力。

    這樣的企業(yè)，不可能站在“無法由此及彼”的位置上，去幻想通過攻擊領(lǐng)導(dǎo)品牌而獲得利潤；更不可能憑借“跟風(fēng)”策略來贏得市場。

    ·后來者“無法由此及彼”

    第一品牌（行業(yè)老大）能輕易地被大敗嗎？在心智中建立領(lǐng)導(dǎo)地位認知的品牌，擁有超乎企業(yè)想象的營銷勢能，并能保持很長時間：

    可口可樂122年來一直是全球可樂的第一品牌，122年間全球有無數(shù)的品牌對它發(fā)動攻擊：百事可樂的“新一代”選擇、七喜的“非可樂”、中國娃哈哈的低價策略都未能顛覆它的品牌地位。

    通用電氣106年來一直是燈泡的第一品牌，106年間也有無數(shù)的品牌對它發(fā)動攻擊：飛利浦的更先進的燈泡、歐司朗的綠色光源都未能顛覆它的品牌地位。

    海爾20多年來一直是中國市場上冰洗類產(chǎn)品的第一品牌，有無數(shù)的品牌始終沒有放棄攻擊海爾：有中國傳統(tǒng)白電、也有黑電陣營的品牌延伸，甚至全球性的強勢品牌西門子、LG、三星等從定價到技術(shù)，再到工業(yè)設(shè)計處處緊逼。但，海爾始終地位牢固。

    康師傅已連續(xù)近20年是中國方便面的第一品牌，區(qū)域性品牌從口味偏好、菜包醬包、面量面質(zhì)等方面切入，攻擊康師傅的市場適應(yīng)能力，更有五谷道場利用“非油炸”攻擊傳統(tǒng)方便面的不健康，今麥郎分化出“彈面”來分割市場。但，康師傅始終地位牢固。

    通常狀態(tài)下，能獲得品類第一位置，并通過大量廣告來強化這個認知位置的品牌，就已經(jīng)完成了在消費者心智中的完全注冊，想要取代它在消費者頭腦中的位置，十分艱難！

    勁酒從1987年， 電視臺投放廣告以來，在保健酒市場上叱咤風(fēng)云已20多年，消費者心智中保健酒的第一位置已經(jīng)被它牢牢占據(jù)！勁酒“健康飲酒，保健酒”——中國保健酒領(lǐng)導(dǎo)品牌，在消費者的心智中是確定的，這點毋庸置疑，

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    處于后來者角色的品牌，顛覆品類中的第一品牌的老大位置，在現(xiàn)實商業(yè)世界里的幾率很低。奢望取代領(lǐng)導(dǎo)品牌的位置，幾乎不可能。這里的核心問題是：消費者的認知不易被改變，以及企業(yè)自身的營銷資源配備不足。

    和IBM競爭，聰明的策略不是去和它較量產(chǎn)品和研發(fā)實力，因為那是“無法由此及彼”的位置。正確的做法是承認這個現(xiàn)實，然后開創(chuàng)一個新的品類。DELL通過“電話訂購”、SONY通過“時尚設(shè)計”、蘋果通過聚焦“前衛(wèi)、叛逆”的消費者，才分得一杯羹。

    除非有一種情況，你可以取代領(lǐng)導(dǎo)者的地位——第一品牌沒能完成在目標消費群心智中的注冊，目標消費者根本沒有獲得這個品牌領(lǐng)導(dǎo)位置的認知，第一只存在于市場上，不存在于消費者的心智中，第一品牌虛有其名。萬燕VCD就是這樣的一個品牌先驅(qū)，它是中國VCD工廠中的第一制造者，而不是消費者心智中的第一先行者，所以它能被后來者新科和步步高顛覆。

    ·后來者的“更好”戰(zhàn)略，也屬于“跟風(fēng)”戰(zhàn)略

    作為保健酒中的后來者，從酒體配方、生產(chǎn)工藝、功效等產(chǎn)品自身的角度，提出“更好產(chǎn)品”，同樣沒有逃脫me too（跟風(fēng)）戰(zhàn)略的范疇。

    雖然，表面貌似攻擊了領(lǐng)導(dǎo)品牌，但恰恰忽略了消費者判斷產(chǎn)品的標準——質(zhì)量和品質(zhì)是競爭的基本籌碼，而口味和功效則是認知當(dāng)家，而非現(xiàn)實。

    簡單的“真相運動”，充滿了“貶低競品”和“自吹自擂”的傾向，而恰恰這兩點是廣告?zhèn)鞑サ拇蠹桑≌l會相信你說的呢？

    接著這樣的思路，就會發(fā)現(xiàn)另一個很大的策略障礙：怎么去證明新品牌的產(chǎn)品比領(lǐng)導(dǎo)品牌的更好？如果你的產(chǎn)品足夠優(yōu)秀，為什么你沒有勁酒成功呢？為什么你不是第一品牌呢？

    后來者品牌打擊品類中的第一品牌，會不會出現(xiàn)美國反恐一樣的效果：越反越恐，行業(yè)老大越打越大呢？如果在傳播中理不清、無法自圓其說以上的邏輯問題，很可能會出現(xiàn)這樣的情況。

    第一品牌被視為原創(chuàng)者和先鋒，跟進品牌會被消費者認為全是模仿品。這就注定后來者品牌的競爭策略處于劣勢地位。如何扭轉(zhuǎn)后來者的這個劣勢地位，才是營銷策略的著眼點！

    其實，品類中的第二品牌，只有憑借足夠大的市場基礎(chǔ)和營銷資源，才能和第一品牌唱反調(diào)，成為第一品牌的對立面。而，處于第三位、甚至第四位以后的后來者品牌，根本沒有足夠的資源去采用像第二品牌那樣的營銷攻擊戰(zhàn)略。后來者應(yīng)該遠離領(lǐng)導(dǎo)品牌，開創(chuàng)自己的品類。