明代有個抽簽的選官辦法，研究者多持批評態(tài)度，甚至當(dāng)成是官場的笑話，
“任人為賢”還是“論資排輩”——“東方文化”下的無奈選擇
。仔細(xì)想來，其實不然。抽簽選官也許根本就是談不上是什么好的選官制度，還是至少在一定的條件下，他不是最壞的選官制度，甚至是可以防范最壞選官制度的辦法。這和企業(yè)選拔人才“論資排輩”有相通的道理。在任人為賢的理念下，當(dāng)然所有人都希望選拔人才要以德才兼?zhèn)錇楹�。但是�?dāng)這種把以上級的眼光來選拔人才形成一種傳統(tǒng)而沒有制約時，隨上級個人的利益和權(quán)力來選拔下級官員也就成了一種慣性。必然也造成了“無德驅(qū)逐有德”、“無才驅(qū)逐有才”的現(xiàn)象。這和西方管理學(xué)的“帕金森”定律異曲同工之處。這時，以抽簽來選官，從概率來講，其選出優(yōu)質(zhì)人才的概率雖然不高，但也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“提拔制”下的優(yōu)質(zhì)人才的概率。
在企業(yè)，人們經(jīng)常爭論的一個問題是“任人為賢”還是“論資排輩”。以前在國有企業(yè)工作時，是對“論資排輩”特別反對的，當(dāng)時年輕是一個原因，自以為很能也是一個原因。但隨著對企業(yè)和社會認(rèn)識的加深，自己也變得老化了，開始思考論資排輩的合理性了。在日本企業(yè)，這一點是最明顯的，但他細(xì)想想，為什么日本的產(chǎn)品做得精細(xì)，完美，也許與這種制度真的有關(guān)聯(lián)。論資排輩的主要缺點就不用多說了，但是其優(yōu)點少有人研究。
一、論資排輩使得提拔人才有個量化的標(biāo)準(zhǔn)
盡管這個標(biāo)準(zhǔn)不是最科學(xué)完美的，但是是最能夠衡量的�！百t”這個標(biāo)準(zhǔn)顯然沒有“資歷”這個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確和容易判斷。如果是“賢”者選賢，或者還有可能性，但如果一但出現(xiàn)“庸”者選賢，那“賢”就成了提拔無才無德之輩的一個最好的口實了。就和老師教學(xué)生一個，一個把教育當(dāng)成是生意來做的老師，怎么可能培訓(xùn)出有價值理念的學(xué)生呢？
由于有了“論資排輩”的標(biāo)準(zhǔn)，至少有了個基本標(biāo)準(zhǔn)。使人人們在相當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)安心工作。大學(xué)剛畢業(yè)在國企工作時，沒想過要評什么資稱，也沒想過做點事就要什么回報。而現(xiàn)在的員工，大多做點事就要報酬，看似維權(quán)意識很好，實際是應(yīng)了孔子說的：“小人知進(jìn)不知退”的哲理。員工不能沉下心來做點事，也是當(dāng)今企業(yè)面臨的普遍問題。
二、論資排輩下使員工精力放在長遠(yuǎn)的工作積累上
就用中國大多企業(yè)一樣，你要是講如何快速致富，來聽的人擠爆門。你要是講如何進(jìn)行企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展和文化建設(shè)，大多會打嗑睡。這也怪不了企業(yè)家們。商鞅曾經(jīng)給秦孝公講“王道”，但秦孝公打瞌睡，但講“霸道”，秦孝公兩眼放光，
管理資料
《“任人為賢”還是“論資排輩”——“東方文化”下的無奈選擇》(http://www.ishadingyu.com)。商鞅的法制，其實也是迎合帝王的愛好而已。論資排輩至少有個好處就是，讓人處于一種升遷的安全感中，不用擔(dān)心只要自己資歷到了，年齡到了，還拿不職稱或者官位，于是可以省下心來多研究產(chǎn)品開發(fā)，研究專業(yè)技術(shù)，研究市場策略。否則天天在想如何掙個位子，哪有心思想工作。我想，日本人索尼能做出精致的微縮產(chǎn)品，做到精密的加工，如果在沒有升遷保障的機制下，也是難以想象的。國內(nèi)大多企業(yè)不靜心，也不難理解，自己都不知道自己能干多久，他能想到什么科研投入、品牌積累嗎？
三、“論資排輩”也符合東方求穩(wěn)求和的文化
東方，以中國為代表，其文化的核心在于“和”。儒家之所以能夠源淵流長，一個重要原因是它為建立了一個各歸其位的穩(wěn)定社會格局提供了文化土壤。在這個土壤中，激烈的變化和快速的升遷往往都是讓大多數(shù)人不容易接受的。因此，論資排輩也就很自然成為各方都能接受的一種硬約束，在沒有找到更好的替代機制前，還是有相當(dāng)?shù)姆e極意義的。
盡管現(xiàn)在企業(yè)處于激烈的競爭中，一個不爭的現(xiàn)實卻是，企業(yè)的骨干往往還是企業(yè)隨著企業(yè)一步步發(fā)展而培養(yǎng)起來的。因此，論資排輩也有助于年輕松人放棄幻想，腳踏實地的工作。
當(dāng)然，我不是支持“論資排輩”，只是相信有其合理的因素，比如我們以前在國企業(yè)分房時，都按照工齡，職務(wù)和學(xué)歷積分，其實大家都能接受，如果來個領(lǐng)導(dǎo)“任人為賢”，那可就麻煩了。我想，要讓員工有點骨氣的工作，有點靜心工作，一定還是要有硬性的標(biāo)準(zhǔn)。不然本來美好的創(chuàng)新愿望，最后變成最保守的企業(yè)。海爾的“賽馬不相馬”，其前提是要能有比賽的機制，如果沒有較公平的比賽的機制的前提下，論資排輩也許不是個壞的選擇。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：whgname@126.com
關(guān)于作者：
吳洪剛：深圳市時代縱橫管理咨詢公司總經(jīng)理。咨詢業(yè)資深顧問，MBA，營銷學(xué)博士。先后出版《職業(yè)銷售經(jīng)理培訓(xùn)》、《戰(zhàn)略性營銷計劃》、《超越卓越》等著作。曾為深圳方正、長虹數(shù)碼、東鵬陶瓷、聯(lián)想科技、長安集團、比亞迪汽車、伊萊克斯（中國）、夏新電子、新天國際酒業(yè)、華帝股份、朗能電器、龍電電氣等三十余家企業(yè)提供營銷咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。查看吳洪剛詳細(xì)介紹 瀏覽吳洪剛所有文章 進(jìn)入?yún)呛閯偟牟┛?/p>