2009年6月23日，維達國際在香港舉行“預防流感維達抗菌濕巾隆重上市儀式”，這意味著維達將進入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略時期，也是該集團向個人護理品邁進的一個起點，

營銷不要偏離戰(zhàn)略

。其目的旨在提升集團的盈利能力，以增強股東的投資回報。

    作為國內(nèi)兩家紙業(yè)巨頭公司，而且都在香港上市，福建恒安2008年的毛利率是40%，維達則只有21.2%，幾乎相差一半。這樣的業(yè)績，維達國際是很難向股東交代的，作為公司的董事會很有必要采取措施，扭轉(zhuǎn)頹勢局面。所以，維達國際推出高毛利的濕巾，應該是集團的一個很明智的戰(zhàn)略選擇。估計在未來，他們還會把推出高毛利新品這一戰(zhàn)略決策作為集團重點工作來抓。

    維達推出濕巾的同時，還專門成立一個個人護理品公司銷售部，主推濕紙巾。這到底是營銷決策還是公司層面決策，我們不得而知。按推斷應該是營銷決策為多。無論是哪一方面的決策，他都會大大增加銷售費用。

    還令人不解的是：2008年底，維達開發(fā)兩款“維達雅致”卷筒紙作為新品推出，價格定位在中低價位，爭奪中低端市場，顯然這兩款“維達雅致”卷筒紙屬于低毛利產(chǎn)品。這就與維達的戰(zhàn)略有點相悖：一邊是公司走提升毛利率路線，另一邊卻推出低毛利產(chǎn)品。再從品牌角度來說，在消費者心目中，維達是屬于高檔次產(chǎn)品，其高端品牌也是深入民心。而且，維達推出“維達雅致”是以母品牌帶動子品牌形式來推出，這或多或少都會影響維達品牌的核心價值。

    通過分析，我想維達為什么會做出這樣的抉擇？理由大概有二：一是維達當年推出衛(wèi)生巾不成功遺留下來的影子作怪，覺得現(xiàn)時的銷售組織和銷售隊伍難以完成新品推廣重任，要想新品推廣成功必須另起爐灶，成立一支新的隊伍；但他們偏偏沒有想過在營銷方面上的改革創(chuàng)新，對現(xiàn)時的銷售體系、銷售政策和渠道進行整改，而是直截了當?shù)爻闪⒁粋�新公司。二就是公司高層和營銷高層沒有發(fā)現(xiàn)問題點，或者是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，但不知道如何改革�？傊�，營銷偏離了戰(zhàn)略。

    營銷偏離戰(zhàn)略是很多企業(yè)都在發(fā)生的事。為什么會這樣？我想主要有以下原因：

    第一．　戰(zhàn)略過于隱秘

    很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是以顯式或隱式中存留在老板或者是高層那里，沒有公布于眾，認為這樣做是為了保守秘密。實際上，這樣的戰(zhàn)略就等于沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是用來執(zhí)行的，是用來達成的，是用來指導企業(yè)工作的。

    這類公司的理由只能是老板沒有充分理解戰(zhàn)略的真實含義，戰(zhàn)略變成一種空想，營銷當然無法與戰(zhàn)略相吻合，戰(zhàn)略目標也不可能如期完成。營銷人員只能按照自己的想法去努力完成銷量任務。這類公司在生活用紙行業(yè)至少占90%的企業(yè)，當然，也包括哪些沒有戰(zhàn)略的企業(yè)。此類公司就像流浪漢一樣，溜到哪里是哪里，毫無目的，毫無方向，毫無目標。只有到年底時自己檢討財務指標是否達成才找來營銷人員，問為什么沒有完成其戰(zhàn)略目標。

    第二．營銷人員沒有充分理解戰(zhàn)略

    我常常問一些營銷高層，什么是戰(zhàn)略，他們公司的戰(zhàn)略是什么？這還很少人能回答出來，

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《營銷不要偏離戰(zhàn)略》(http://www.ishadingyu.com)。這不是他們水平如何，倒是他們不太關心公司的實際戰(zhàn)略，他們是按自己的過去式營銷思路來做出營銷決策的。有一些民營企業(yè)營銷人員，對戰(zhàn)略更是疏于理解，往往以銷量和市場占有率作為他們的營銷戰(zhàn)略。他們的想法：戰(zhàn)略就是銷量，銷量就是戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是高層的事，我們只管出貨。

    第三． 戰(zhàn)略沒有分解成具體的營銷目標

    盡管人們關心得最多是財務指標，但戰(zhàn)略目標也與財務目標一樣，是有層級的：公司級的、業(yè)務單元級的、營銷部門級的，甚至是辦事處級的。

    公司級的戰(zhàn)略：使命和愿景。它要問我們，公司為什么存在？公司領導希望公司成為一個什么樣的公司？這是鼓舞人心的遠景目標。

    業(yè)務單元級的戰(zhàn)略可能就要分解為：在哪兒競爭？如何競爭？何時競爭？在顧客、產(chǎn)品、渠道、地域上的選擇，企業(yè)的主要產(chǎn)品定位如何？市場在何處？主要競爭優(yōu)勢在哪兒？企業(yè)未來產(chǎn)品定位如何？未來市場在哪兒？未來應該創(chuàng)造那些優(yōu)勢來占領市場？企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績主要來源于哪些產(chǎn)品？哪些市場？

    營銷級的戰(zhàn)略：

    在這一級的戰(zhàn)略可能更加細化，對產(chǎn)品、渠道、價格、促銷、廣告、人力資源的配置都必須按照公司戰(zhàn)略來分解。

    例如：一家公司的戰(zhàn)略是取得年投資回報率5%，那么，它可能在以下方面進行營銷分解和結合：

    1.市場深入：改善針對現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有產(chǎn)品的表現(xiàn)和定位

    2.市場開發(fā)：發(fā)掘現(xiàn)有產(chǎn)品新的使用者

    3.產(chǎn)品開發(fā)：針對舊客戶開發(fā)新產(chǎn)品或者針對新市場開發(fā)新產(chǎn)品

    辦事處級的戰(zhàn)略則非常具體：

    1.　銷量

    2.　費用或利潤

    3.　鋪貨率

    4.　市場占有率

    5.　出樣率

    只有把戰(zhàn)略逐級地分解下去，才會形成合力，才會落實到位。

    第四．營銷人員于戰(zhàn)略而不顧

    為了達成銷售任務，許多公司的營銷人員往往對戰(zhàn)略是放在一邊，我行我素，片面追求銷量和自身目標。很多公司為了達到產(chǎn)銷平衡，拼命要求營銷部門出貨，而營銷部門的考核只是以銷量為目標，這時候整個營銷部上上下下只能按銷量為最大目標，經(jīng)銷商也是按營銷部門的計劃銷售暢銷產(chǎn)品，新產(chǎn)品推廣就只能是自然銷售。至于那些是厚利產(chǎn)品，那些是微利產(chǎn)品，那些是無利產(chǎn)品，他們一概不管。如果公司以推廣高毛利產(chǎn)品為戰(zhàn)略目標，那么戰(zhàn)略與營銷就會分道而行，你定你的公司戰(zhàn)略，我行我的營銷計劃。一般情況下，公司戰(zhàn)略必須成為營銷的考核指標才能令營銷人員作為責任或者是任務來完成。