進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)手機(jī)行業(yè)呈現(xiàn)出高速發(fā)展之勢(shì)，除了在2008年因?yàn)槿�球金融海嘯的沖擊，市場(chǎng)容量保持跟2007年基本一樣外，其余每年都有較高的增長(zhǎng)率，在這個(gè)行業(yè)高速發(fā)展的過程中，有一大批區(qū)域代理商（也就是俗稱的省包和地包）也隨之迅速成長(zhǎng)起來，伴隨著行業(yè)高速發(fā)展還有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的日益加劇，區(qū)域代理商都將會(huì)面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，

區(qū)域代理商的未來之路

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    區(qū)域代理商目前數(shù)量已經(jīng)很多，而且數(shù)量還在不斷增加。目前中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的品牌已經(jīng)超過300個(gè)，而且還在不斷增加，相應(yīng)地，區(qū)域代理商的數(shù)量也在不斷增加。根據(jù)行內(nèi)資深人士估計(jì)，經(jīng)濟(jì)不算很發(fā)達(dá)的江西省，目前至少有200多個(gè)省包和地包，其余經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省份，數(shù)量則會(huì)更多。

    全國(guó)性零售連鎖系統(tǒng)和區(qū)域性零售系統(tǒng)的快速成長(zhǎng)，零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)集中的趨勢(shì)，作為消費(fèi)者利益代言人的零售商的談判地位在不斷提高，這樣也會(huì)逐漸壓縮省包和地包的利潤(rùn)空間。

    在手機(jī)市場(chǎng)上，同時(shí)在銷售的機(jī)型有10000款以上，每個(gè)月都有數(shù)以百計(jì)的新機(jī)型沖進(jìn)市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，省包和地包的出貨均價(jià)也在不斷拉低。

    從整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)上看，金融海嘯的余波尚存，中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于緩慢的復(fù)蘇期，市場(chǎng)需求還不是很旺盛，同時(shí)，三大運(yùn)營(yíng)商在未來3G市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，紛紛采取送機(jī)、送話費(fèi)的優(yōu)惠政策爭(zhēng)奪用戶，從而影響了社會(huì)渠道的銷售。

    多數(shù)品牌廠商的日子也很難過，為了獲得規(guī)模采購的成本優(yōu)勢(shì)，廠商需要提高出貨量，給省包和地包帶來巨大的壓力，一旦壓力過大時(shí)，廠商和渠道商都有可能出現(xiàn)動(dòng)作變形。

    2010年，面臨著這個(gè)嚴(yán)峻的局面，區(qū)域代理商的生存空間在哪里？今后的路應(yīng)該怎么走？

    記得有一位企業(yè)界的領(lǐng)袖說過，謀局勝于謀勢(shì)。格局決定未來，有怎樣的布局，就有怎樣的未來，一個(gè)區(qū)域代理商，不能只看著自己，要從上下游的角度做好布局，這樣才能在未來殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，剩者為王。

    哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾-波特在1985年提出“價(jià)值鏈”概念，他認(rèn)為任何企業(yè)都處于一定的價(jià)值創(chuàng)造過程中，都是價(jià)值鏈上的節(jié)點(diǎn)，現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，哪條價(jià)值鏈給最終用戶帶來更高的價(jià)值，就更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

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《區(qū)域代理商的未來之路》(http://www.ishadingyu.com)。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋�(gè)研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的非常有效的工具。分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，不能光看著本企業(yè)，一定要分析整條價(jià)值鏈，考慮如何與上下游合作，將市場(chǎng)行為協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)整條價(jià)值鏈的最優(yōu)化，真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”的局面。

    一條完整的手機(jī)流通價(jià)值鏈，包括廠商、渠道商、零售商、消費(fèi)者，作為一個(gè)區(qū)域代理商，處于流通價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，其上游是品牌廠商，其下游是零售商，如何才能跟上下游緊密合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化呢？具體來說有以下幾點(diǎn)：

    1、 一定要選好合適的品牌廠商。一個(gè)能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的廠商，具備以下特點(diǎn)：1）對(duì)廠商的職能有清晰的理解，能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵穆毮�，同時(shí)能夠真正幫助渠道客戶成長(zhǎng)，幫助渠道客戶真正承擔(dān)起相應(yīng)的職能，真正將客戶當(dāng)作合作伙伴；2）有完整的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，有完整的戰(zhàn)略體系，有戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體步驟；3）對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品質(zhì)管控有高度的責(zé)任感，并有完整的售后服務(wù)體系；4）選擇渠道客戶非常謹(jǐn)慎，選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)理念一致、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、利益捆綁，甚至通過資本紐帶與客戶捆綁起來；5）廠商的老板和操盤手有良好的商業(yè)信譽(yù)、客戶口碑，切實(shí)保證渠道客戶的利益。

    2、 一定要選擇合適的零售商進(jìn)行深度合作。從一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)來看，想做到全面覆蓋是很難的，也是沒有必要的，在小區(qū)域范圍內(nèi)做到獨(dú)家銷售，零售商才會(huì)有銷售的積極性，如果是全面覆蓋，要么零售商不認(rèn)賬，要么成為零售商打價(jià)格戰(zhàn)的犧牲品。選擇有深度合作意向、實(shí)力與自己比較匹配的零售商，重點(diǎn)投入市場(chǎng)資源和管理資源去扶持，幫助零售商提高在該區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)地位和整體盈利水平，對(duì)零售商實(shí)現(xiàn)從老板、操盤手到店員的深度客情滲透，從而實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品在零售店銷售比例的上升。在一個(gè)省內(nèi)，一旦有3家以上這樣深度合作的零售商伙伴，整體出貨和零售就會(huì)進(jìn)入良性的循環(huán)。

    3、 當(dāng)然，作為一個(gè)區(qū)域代理商，也一定要練好內(nèi)功，做好自身的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)，真正承擔(dān)起產(chǎn)品分銷和零售終端服務(wù)的職能，與上游廠商在操作上保持高度協(xié)同，讓廠商的“深度分銷”成為不必要，成為廠商不可或缺的渠道伙伴。

    2010年，對(duì)于區(qū)域代理商來說，是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的的一年，希望筆者的一點(diǎn)想法能夠?qū)Υ蠹倚履甑拈_局有所幫助。

    歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：kelvin-jiang@tom.com