2010年是加多寶充滿挫折的一年，在經歷了2008年的高速發(fā)展之后，市場進入了疲憊期，當加多寶駕駛的王老吉高速的列車速度放慢時，一系列的問題也就接連出現了，

加多寶困局

。在銷售上有一句話叫做一俊遮百丑，很多企業(yè)當銷售高速增長時，什么問題都不會有，一旦銷售滯漲，一系列的問題也就全部出來了。去年的蒙牛危機是如此，今年王老吉的現狀也是如此，接二連三的負面新聞，讓王老吉一時間從被人景仰的寶座上重重地摔了下來。

    先是全國各地的銷售人員狀告加多寶拖欠工資，沒有兌現承諾，然后又是市場發(fā)展受阻，銷售表現不佳，接著又是業(yè)內人士透露說加多寶很多高管被霸王集團挖走，投身到霸王涼茶的事業(yè)中去了，也難怪霸王涼茶敢放眼說，要迅速成為王老吉之后的第二品牌。這些消息的不斷釋放出來，給我的感覺是加多寶管理出現了問題。那么加多寶為什么會在如日中天的時候，迅速進入到危局中呢？我們從以下幾個方面來系統地闡述加多寶王老吉的困境。

    品牌困局——品牌租賃模式，讓加多寶無法成為中國的可口可樂

    近日，廣藥集團在人民大會堂中國知識產權高峰論壇上宣布，經第三方評估，廣州藥業(yè)旗下的“王老吉”商標評估品牌價值為1080.15億元，成為中國目前第一品牌。這一新聞發(fā)布出來后，引起多紅罐王老吉生產方多加寶公司的不滿。這是為什么呢？市面上的用王老吉商標涼茶的有兩種，一種是紅色易拉罐裝王老吉，一種是綠色的盒裝王老吉。關于王老吉的品牌爭議由此推上了高潮，這也是加多寶最致命的軟肋所在，畢竟王老吉是加多寶租賃廣藥集團的，廣藥作為王老吉的生母，與加多寶這個養(yǎng)母，因此打發(fā)口水戰(zhàn)。

    雖然養(yǎng)母加多寶把王老吉這個孩子帶大了，但問題是目前王老吉的品牌還在廣藥集團名下，而廣州藥業(yè)在2005年專門成立了王老吉藥業(yè)——廣州藥業(yè)控股48.05%，香港同興藥業(yè)持股48%，管理層持股2%，

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《加多寶困局》(http://www.ishadingyu.com)。王老吉藥業(yè)成立之時，總裁施少斌稱，“新公司成立之后，將在“適當的時候”以“公平市場價格”從廣藥集團手中買斷商標的所有權和使用權。”和“承諾協助王老吉藥業(yè)以“公平市場價格”或獨立評估專家的評估價格取得在香港或海外注冊的“王老吉”等商標的所有權或使用權”。截止2009年6月30日，王老吉藥業(yè)注冊資本金20476萬元，凈資產6.17億元，營業(yè)收入8.57億元，半年度凈利潤1.096億元。由此可見，在即將到來的王老吉品牌租賃期限2012年，各方斗爭已經到了你死我亡的地步。

    可以說，導致加多寶王老吉祥的困局根源應該從，王老吉的品牌模式上來說，王老吉并不是加多寶的品牌，而是1997年從廣藥集團手上租賃而來的，整個租賃期到2012年結束，也就是明年合同就要到期了。作為租賃品牌，加多寶對王老吉品牌沒有擁有權，做大了品牌是廣藥集團的，做不好品牌也不會是自己的。更何況，王老吉的配方也是廣藥提供的。所以加多寶其實就是王老吉養(yǎng)母，最后品牌還是要認租歸宗的。用營銷術語來說，加多寶其實就是王老吉品牌的銷售公司，市場發(fā)展好，就多賺點，市場發(fā)展不好，就少賺點。按理說，這樣的方式并無不妥，據我所知，現在在白酒行業(yè)就有類似的模式，有銷售能力的人組建銷售公司，租賃和承包酒企的品牌，進行市場推廣。這也是一種資源共享的有效模式，企業(yè)通過有銷售能力的人，把品牌做大，有銷售能力的人，通過借用企業(yè)品牌及技術，迅速建立形成自己的產業(yè)。

    但是讓人意想不到的是，王老吉卻能夠在涼茶品類一直無法走出兩廣的背景下，卻能夠在飲料市場上異議軍突起，并且銷售出奇的好，以至于直逼國際巨頭可口可樂和百事可樂，讓兩可樂在中國輾轉反側。因此在巨大的利益面前，品牌擁有者開始躁動不安，先是推出盒裝王老吉產品，從低端開始蠶食王老吉市場，并共享罐裝王老吉廣告資源，今年更是想把品牌收回，如果品牌一旦被收回，那么這就意味著加多寶這么多年的品牌培養(yǎng)，將付之東流。加多寶如果無法捍衛(wèi)住自己的權利，那么結果只有一條——出局。

    加多寶的這種困境，歸根結底是品牌租賃帶來的后遺癥。這也是為什么王老吉無法成為中國可口可樂的原因，一方面中國人向來喜歡內斗，而且寧愿讓外人貨利，也見不得自己人賺點蠅頭小利，注定了加多寶要處于劣勢。另一方面，因為租賃模式使得加多寶并不擁有王老吉品牌的核心資產，可口可樂的核心技術，一直被可口可樂掌管，而王老吉的配方在廣藥集團。所以說，這樣的品牌模式，很難讓王老吉能夠成為中國的可口可樂。

    不僅如此，在產品上，王老吉的困局，也注定了它無法成為中國的可口可樂。