惡評不是壞事？
《管理學(xué)家》麥當(dāng)勞曾經(jīng)遭遇嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)─“你知道嗎？麥當(dāng)勞的漢堡是用蚯蚓肉做的！”消息散播后，麥當(dāng)勞的客流量大減，
惡評不是壞事？
。對于負(fù)面評價和新聞，大部分企業(yè)都談虎色變，采取各種措施避免企業(yè)和產(chǎn)品因為負(fù)面評價受到?jīng)_擊。但是，斯坦福商學(xué)院最新的研究成果表明，不是所有的惡評都一定影響銷售。有意思的是，當(dāng)一種酒被描述為充滿臭襪子味道時，它的銷售增加了5%。
研究小組調(diào)查了《紐約時報》歷年來書評的影響力，在240份書評中，正面評價毫無疑問增加了書的銷量，增幅為32%~52%。如果是負(fù)面評價，尤其撰寫者是知名人士，則會減少大約15%的銷量。
為了進(jìn)一步弄清楚書評對讀者的影響，研究小組做了一個實驗。參與者被安排閱讀一批書的書評，這些書評有些是贊美的，有些是批判的。書的作者有非常知名的作家，也有新面孔。閱讀完書評后，參與者被分成兩個小組，一個小組要立即回答他們會購買這批書中的哪些書，另一個小組則先完成一些不相干的任務(wù)后再回答會購買哪些書。
對于那些已經(jīng)負(fù)有盛名的書，負(fù)面評價會減少人們的購買熱情。對于那些默默無聞的書，負(fù)面評價會影響第一個小組的購買選擇，而第二個小組則顯示出沒有受到影響。研究者解釋說，負(fù)面印象會隨著時間而消褪，但是認(rèn)知則會保持更長的時間。也就是說，公眾經(jīng)由一個負(fù)面消息認(rèn)識了某個產(chǎn)品，隨著時間的流逝，他們可能會忘記負(fù)面評價，卻記住了該產(chǎn)品。
這個研究告訴那些新進(jìn)入某個領(lǐng)域的廠商，當(dāng)他們面對社會公眾時，不必?fù)?dān)心太多負(fù)面新聞來襲，失去的很可能只是一時的好印象，卻得到了廣泛的公眾認(rèn)知和了解�，F(xiàn)在，一些機(jī)構(gòu)已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，比如很多電影的出品方希望引起輿論爭議，甚至有意識地挑起爭議，這會增加票房。當(dāng)然，對知名品牌來說，小心行事才更安全。（翻譯：秦芷）
品牌如宗教
《21世紀(jì)商業(yè)評論》 有時候，品牌能幻化為令人為之狂熱的宗教信仰。品牌與宗教之間究竟存在著一種怎樣的關(guān)系？多年以來，我始終在與各種品牌的擁躉交流，最為好奇的是，這些品牌究竟是如何建立起如此強(qiáng)大的誘惑乃至歸屬感?
2004年，我為此進(jìn)行了一項為期4年的調(diào)查。為了解品牌營銷和消費(fèi)者購買行為的真相，我們采用了當(dāng)時世界上最先進(jìn)的磁共振成像(FMRI)技術(shù)，以弄清楚品牌與宗教傳播之間效果的異同。
3個月后我們得到了實驗結(jié)果，
管理資料
《惡評不是壞事？》(http://www.ishadingyu.com)。我的假設(shè)被證實，結(jié)果顯示：當(dāng)用基督教相關(guān)符號對身為教徒的實驗對象進(jìn)行刺激時，他們大腦中呈現(xiàn)興奮狀態(tài)的區(qū)域及其表現(xiàn)與品牌擁躉們接收到品牌符號信息時的狀況極為相似。而那些消費(fèi)者歸屬感并不強(qiáng)烈的品牌(比如肯德基或者英國石油)在實驗對象大腦中刺激到的區(qū)域范圍要小得多，熱烈程度也相應(yīng)低得多。同時，我們對全球范圍內(nèi)14位宗教領(lǐng)袖進(jìn)行訪問，詢問他們建立一種力量強(qiáng)大的宗教需要哪些因素。從他們的回答中，我們歸納出以下要素：
第一個關(guān)鍵性因素是明確而清晰的愿景，這是構(gòu)成宗教影響力最重要的基石，也是激勵偉大行動與堅定歸屬感的源泉。其次，強(qiáng)烈的歸屬感。特百惠、哈雷?戴維森、樂高和蘋果，這些品牌最大的共性是，它們都建立了一個充滿歸屬感的集群。再次，“敵人”和“對手”。你能想象一場沒有對手的球賽嗎?“敵人”或者“競爭對手”是品牌最重要的陪襯，也是其歸屬感的關(guān)鍵來源。而感官誘惑力是形成品牌宗教的又一關(guān)鍵性因素。
有時候，品牌足以成為一種令人為之瘋狂的信仰。這種信仰不是浮泛的說教，它們擁有比logo甚至產(chǎn)品本身更強(qiáng)大的吸引力，它們是擁躉“黑洞”般狂熱激情的來源，甚至，是他們心中最完美的一段生命旅程。（呂方興）
并購并非擴(kuò)張的最佳途徑
《Insead智庫》 企業(yè)擴(kuò)張的途徑不只一個，不過只有三分之一的企業(yè)能積極采用不同的途徑。與采用單一途徑的企業(yè)相比，通過多種方式獲取資源的企業(yè)更有成功優(yōu)勢。
這是INSEAD策略學(xué)教授洛朗斯?凱普倫和杜克大學(xué)教授威爾•米切爾歷經(jīng)10年通過對162家電訊公司研究得出的結(jié)論。
凱普倫說：“通過聯(lián)盟、契約、合伙、特許經(jīng)營、合資等途徑獲取企業(yè)科技和特殊人才是合理的選擇，當(dāng)這些途徑都行不通時，才應(yīng)做出并購選擇�！�
研究顯示，通過多種方式獲取資源的企業(yè)更有優(yōu)勢：它們在未來5年內(nèi)存活的概率比那些主要依賴聯(lián)盟的企業(yè)高46%，比專注于并購的企業(yè)高26%，比堅持內(nèi)部研發(fā)的企業(yè)高12%。
“企業(yè)并購?fù)冻鼍薮蟠鷥r，它不但過程極其復(fù)雜，還會干擾企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展�！辈贿^，企業(yè)CEO經(jīng)常在內(nèi)部或外部同行的壓力下未經(jīng)全面評估就草率地選擇并購?fù)緩�。“比如，公司給CEO定下的目標(biāo)是每年達(dá)到20%的增長，很顯然，并購是增長的最迅速途徑�；蛘�，同業(yè)競爭對手正進(jìn)行并購，他們害怕落人下風(fēng)，便急于做出并購選擇。”70%的并購開始時似乎是取得成功，但最終卻宣告失敗。
股市低落和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變異引發(fā)了今天的并購熱潮。凱普倫警告說，CEO們在選擇并購?fù)緩角氨仨毟裢庑⌒闹?jǐn)慎�！爱�(dāng)一家企業(yè)在面對高度不確定性或所在行業(yè)存在諸多變量而無所適從時，企業(yè)決策者難免參照同行其他業(yè)者，特別是行業(yè)領(lǐng)袖�！边@種盲目仿效其他企業(yè)的行為可能導(dǎo)致骨牌效應(yīng)。
“企業(yè)并購不能取代企業(yè)戰(zhàn)略，它僅僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個工具�！眲P普倫說，“從長遠(yuǎn)看，企業(yè)必須利用多元途徑獲取資源，以創(chuàng)建真正意義上的企業(yè)業(yè)務(wù)組合價值，當(dāng)然必要時可以考慮出售某些業(yè)務(wù)�！�