考慮到人性不可避免的侵?jǐn)_，“沒(méi)有老板的辦公室”是未來(lái)的潮流，還是永遠(yuǎn)都是個(gè)烏托邦式的夢(mèng)想呢？
商業(yè)媒體最近刊登的一些文章，對(duì)沒(méi)有老板、沒(méi)有頭銜的工作環(huán)境的好處贊賞有加，在這樣的工作環(huán)境中，員工可以自行決定從事哪些項(xiàng)目、聘任和解雇什么人，每位員工自行確定自己的薪水水平、加薪幅度和假期長(zhǎng)短，
無(wú)老板的環(huán)境：烏托邦還是“蒼蠅王”
。人們對(duì)這種觀念的反響不一。即便是無(wú)老板辦公室的支持者也認(rèn)為，當(dāng)工作環(huán)境中沒(méi)有層級(jí)制度時(shí)，做出決策的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。此外，人類的本性意味著，即便大家都沒(méi)有頭銜，可總會(huì)有人沖到最前沿?fù)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色—而且其方式并不總是能為人們帶來(lái)幫助。但是，這些支持者還是認(rèn)為，“扁平的組織”（flat organization）會(huì)讓員工更有創(chuàng)造性地工作，工作更有效能、更獨(dú)立，并認(rèn)為自己在公司成功中的作用更大。
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)•科布（Adam Cobb）認(rèn)為，無(wú)老板的辦公室“是以一種非常民主的方式考慮工作”，“因?yàn)槊總�(gè)人都參與決策，所以工作指令并不是來(lái)自上級(jí)。這種想法的理由在于，從事具體工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。這是個(gè)把專業(yè)能力投入到真正需要專業(yè)能力的地方的方式”。
同事的壓力
科布指出，但是，沒(méi)有老板或經(jīng)理監(jiān)督工作流程的辦公室也會(huì)出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。他談到幾年前發(fā)表的一篇學(xué)術(shù)論文的內(nèi)容，這篇論文探討一家小公司的命運(yùn)，該公司的老板決定通過(guò)讓員工運(yùn)營(yíng)公司的方式來(lái)努力避免破產(chǎn)�！半S著時(shí)間推移，員工變得比有老板的時(shí)候更痛苦了�！笨撇颊f(shuō)，“每個(gè)人都成了主管，不停地檢查其他員工的情況，甚至還成立了一個(gè)追蹤員工何時(shí)開(kāi)始工作、何時(shí)下班回家的委員會(huì)�！�
科布說(shuō)，最低限度，老板也能做出一個(gè)頗具價(jià)值的貢獻(xiàn)：“他們是大家‘共同的敵人’。員工知道對(duì)手是誰(shuí)�？勺寙T工自主管理時(shí)，很難說(shuō)他們是在一起工作，還是在相互作對(duì)�！�
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修•比德維爾（Matthew Bidwell）說(shuō)，20世紀(jì)80年代和90年代，推動(dòng)將責(zé)任下放到自我管理的水平團(tuán)隊(duì)的試驗(yàn)就已完成。“有人覺(jué)得，這種方式的壓力實(shí)際上更大，因?yàn)槟忝鎸?duì)的不是一個(gè)可以不予理睬的經(jīng)理，而是時(shí)刻都在你身后的所有同事，而同事給你造成的壓力可能會(huì)很難應(yīng)對(duì)。”
考慮到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)以及改變了員工工作體驗(yàn)的技術(shù)手段的進(jìn)步—現(xiàn)在，他們即使不在同一個(gè)房間，甚至不在同一個(gè)大陸，也可以彼此更快、更輕松地溝通—上述觀察結(jié)果提出了老板在21世紀(jì)的組織中到底應(yīng)該扮演什么角色的問(wèn)題，
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《無(wú)老板的環(huán)境：烏托邦還是“蒼蠅王”》(http://www.ishadingyu.com)。“當(dāng)老板的方式有很多種。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授南希•羅斯巴德（Nancy Rothbard）說(shuō)，她最近研究了幾位老板26歲、普通員工年齡為25歲的一家公司的情況�！拔蚁�，老板們并不能自如運(yùn)用指揮與控制的管理方式，因?yàn)樗麄儾⒉挥X(jué)得自己有這么做的公信力�！痹谶@種情況下，“老板成為教練”而不是“發(fā)號(hào)施令者”的模式就是行之有效的。
她補(bǔ)充說(shuō)，對(duì)一家沒(méi)有老板的公司來(lái)說(shuō)，巨大的挑戰(zhàn)在于決策的方式�！叭绻枰蠹疫_(dá)成一致意見(jiàn)，那么，決策的速度往往更慢一些�！比绻莻�(gè)顯而易見(jiàn)的決策，那么，共同的價(jià)值觀就有助于這個(gè)群體得出正確的結(jié)論；可是如果情況并非如此，那么，最后就必須有一個(gè)人站出來(lái)做出決策了，“必須要有一個(gè)人負(fù)責(zé)”。
老板扮演的其他角色可能也是群體很難完成的。老板往往要對(duì)建立公司的使命負(fù)責(zé)，他們可能必須代表公司面向外部世界，尤其是當(dāng)公司進(jìn)行首次公開(kāi)募股或者以其他方式募集資金的時(shí)候。此外，他們還有助于防止公司出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說(shuō)的“搭便車”（free riders）效應(yīng)—逃避責(zé)任的員工需要監(jiān)督。來(lái)自同事的壓力可能阻止這種情況發(fā)生，也可能無(wú)法避免。
當(dāng)群體的動(dòng)態(tài)需要人們站出來(lái)參與決策的時(shí)候，無(wú)老板的辦公室還提出了性格內(nèi)向的員工如何參與的問(wèn)題�！皩蛹�(jí)制度的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于，它可以促進(jìn)高效協(xié)作。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)•格蘭特（Adam Grant）說(shuō)，“當(dāng)人們知道誰(shuí)負(fù)責(zé)的時(shí)候，角色的分配和任務(wù)的下達(dá)會(huì)容易得多。而在無(wú)老板的辦公室，人們?cè)谀硞�(gè)特定的項(xiàng)目上往往面臨誰(shuí)擁有職權(quán)，以及人們的身份和責(zé)任都是什么的不確定性。”
研究表明，為了應(yīng)對(duì)這種不確定性，“人們會(huì)表現(xiàn)出自己的個(gè)性特質(zhì)”。格蘭特說(shuō)：“這就造成了這樣一種風(fēng)險(xiǎn)：性格外向的人會(huì)不由自主地控制和專斷，而性格內(nèi)向的人則往往扮演更安靜同時(shí)也更保守的角色。毫無(wú)疑問(wèn)，這種情況帶來(lái)的負(fù)面影響是，如果沒(méi)有老板的組織不能認(rèn)真管理行為規(guī)范，那么，人們最后就會(huì)把性格內(nèi)向的人提出的某些頗具價(jià)值的想法和貢獻(xiàn)搞得一團(tuán)糟�！�
性格外向的人對(duì)性格內(nèi)向的人的影響，“取決于公司做出決策的方式”�？撇颊f(shuō)：“實(shí)際上，如果公司總是由聲音最大的人控制，那么很快就會(huì)形成層級(jí)結(jié)構(gòu)。如果決策需要每個(gè)人都投票，這可能就不是個(gè)大問(wèn)題�！�
科布指出無(wú)老板的辦公室順暢運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的另一個(gè)特質(zhì)—員工的自我激勵(lì)，這種特質(zhì)很難在招聘的過(guò)程中篩選出來(lái)�！澳闶且客獠恳蛩貋�(lái)激勵(lì)，還是被你從事的工作激勵(lì)呢？”科布說(shuō)，“你會(huì)為你的技能或者你從事的工作感到自豪嗎？這才是你需要聘用的員工類型。”