筆者從事文具行業(yè)多年，一直從事銷售工作，閑來無事，與君分享，
文具渠道變革
。做業(yè)務(wù)的都知道，只要提到“大客戶”，我們往往聯(lián)想到客大欺店的土財主，他們占山為王，欺壓廠家，要挾業(yè)務(wù)，欲壑難填，故此但凡是大客戶，往往被廠家祭出“砍”旗！
筆者從事文具行業(yè)多年，深懂其中之無奈�！叭绻愕拇罂蛻衄F(xiàn)在還算聽話，不要慶幸，那是因為他還不足夠大！”很多被大客戶萬般折磨的企業(yè)，常常發(fā)出如此切膚般的感悟。
一時間，砍大戶，壓縮層級成為文具界潮流性話題，怎樣砍大戶甚至成了業(yè)務(wù)人員的必修課。
在易耗品行業(yè)，尤其是文具行業(yè)，如果現(xiàn)在有人說要倡導(dǎo)“大客戶模式”，必然會招來一片質(zhì)疑，因為行業(yè)的潮流就是渠道扁平、多客戶制、小區(qū)域精細化，誰要逆潮流而動，必然被人笑話
6年前，文具界流行深度分銷的年代，對于大客戶的處理手法就是一句話：扁平！所謂扁平就是把某個區(qū)域市場的獨家經(jīng)銷商的二批發(fā)展為一批，經(jīng)銷商數(shù)量一個變多個。在這個過程中，二批或者三批因為長年享受不到廠家的陽光，突然在“扁平運動”中成了“真正的主人”，于是對廠家感恩戴德，俯首甘為孺子牛！ 與獨家經(jīng)銷商相比，這些底層階級給點陽光就燦爛，聽指揮、有打倒一切的沖勁，這對于做市場來說已經(jīng)足夠了！
于是，推行扁平化的文具企業(yè)，在初期往往會收到奇效，尤其是主力市場上，業(yè)績突飛猛進，新旗手們大多兢兢業(yè)業(yè)、盡職盡責(zé)。甚至完全被企業(yè)所控制。
但是市場一旦趨于成熟，又會同時出現(xiàn)諸多問題：市場疲軟，價格混亂，產(chǎn)品老化速度加快，企業(yè)被迫加快推陳出新的速度，但產(chǎn)品月月?lián)Q代，卻往往是換湯不換藥
舉例來說真x文具在當(dāng)時國內(nèi)市場占有絕對的地位，其跟隨國內(nèi)晨x文具，去實現(xiàn)渠道扁平化，當(dāng)時所有二批、三批都高呼萬歲、頂禮膜拜，同時真x的業(yè)績也在短期內(nèi)突飛猛進，經(jīng)銷商數(shù)量完全可以從原有的幾百個，變成幾千上萬個！但是其只學(xué)到了外形，沒有學(xué)到精髓。
這種泡沫式的業(yè)績一旦形成之后，必然會帶來串貨砸價、風(fēng)起云涌、你爭我搶、價格混亂的局面，業(yè)績大起大落！
筆者當(dāng)時供職與真x安徽區(qū)域，深有感受�！ ≡谥袊木呤袌龆潭潭甑臍v史上，為了標(biāo)明自己的旗幟鮮明，一個新營銷模式的產(chǎn)生，往往必須踩在另一模式的尸體之上；一種“革命”主張的提出，也往往會將對立方徹底打到才得以建立。 矯枉必過正的現(xiàn)實，讓“深度分銷”和“精耕細作”在反“大客戶模式”的過程中，走向了另外一個極端
沒有深度的深度分銷、沒有精耕的精耕！
其最大教訓(xùn)在于： 1．深度分銷不等于渠道扁平。幾年前的深度分銷運動的核心就是渠道扁平，客戶化大為小�！ �2．精耕有度，更有毒！過分精耕的結(jié)局就是僧多粥少，亂打一氣�？此剖怯行蛘D、秉公執(zhí)法，實則是自相殘殺、決不手軟，另加上廠家打擊竄貨力度不夠，危害更深。
大客戶模式催生“假大戶” 客戶大小的標(biāo)準(zhǔn)往往是在于資金實力或者銷量大小，這些只是大客戶的一個基本特征！
標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)通常認定的大客戶，不只是有硬件條件，還有軟件條件：一個真正的大客戶一定是具備管理能力的，尤其是這個大客戶的管理理念與廠家匹配，不僅承擔(dān)物流、資金流平臺，更重要的是承擔(dān)管理分銷渠道、管理的終端責(zé)任！這樣的大客戶，往往存在于企業(yè)的基地市場中，要么是企業(yè)在與經(jīng)銷商多年并肩作戰(zhàn)中形成了深厚的互相認同基礎(chǔ)，要么是經(jīng)銷商適應(yīng)、執(zhí)行甚至依賴企業(yè)提供的管理體系和管理理念，
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《文具渠道變革》(http://www.ishadingyu.com)。而這樣的大可戶，往往也是廠家所不愿意砍掉的可戶，寧愿利益共享。在文具行業(yè)，把產(chǎn)品、渠道甚至業(yè)務(wù)人員管理的職能交給經(jīng)銷商，企業(yè)只是監(jiān)督執(zhí)行的操作模式，這種模式就是備受爭議的大客戶模式！
前期筆者曾提出過伙伴式經(jīng)營模式，試圖在大客戶和分公司這種過度前提下，尋找一個平衡點，但是以失敗告終。
綜觀這幾年文具行業(yè)的發(fā)展，渠道扁平化，深度分銷，都不是一蹴而就的事情，其跟隨的是完善的財務(wù)制度，合理的營削模式，以及標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行力，筆者對于執(zhí)行力的理解就是，有制度，有標(biāo)準(zhǔn)，有考核，才有執(zhí)行。
所以根據(jù)某些企業(yè)的教訓(xùn)，告訴其他小的文具企業(yè)，在不具備扁平化的前提下要成功運用大客戶模式，關(guān)鍵在于： 1．企業(yè)的文化及發(fā)展愿景能否對大客戶產(chǎn)生共鳴和認同，能否讓大客戶投資產(chǎn)生長遠回報，從而不離不棄，風(fēng)雨同舟； 2．企業(yè)能否給予經(jīng)銷商量身定做的內(nèi)部管理提升模式，并能厚待經(jīng)銷商； 3．企業(yè)能否給經(jīng)銷商創(chuàng)造基地市場環(huán)境，幫助其排除各種競爭因素，而不是包片、包干、大甩手。
而對于那些偽精耕，偽深度分銷的文具企業(yè)，筆者想說， 1．單一客戶模式下，分銷渠道混亂�！∥木咦鳛槲锪鞒杀緲O大的易耗品品，地、縣級市場上一批直供的全覆蓋可能性幾乎為零，這些市場的渠道模式大多是直分銷模式，縣城控制終端小店，而市級和省代幾乎不可能直接接觸到終端�！ ∪绻麖S家或經(jīng)銷商不能對分銷渠道做精細化管理，價格體系必然一塌糊涂。結(jié)局一定是：分銷商之所以賣這個產(chǎn)品，是靠它的暢銷來拓展渠道，帶動其他產(chǎn)品盈利！
2．多客戶模式下，網(wǎng)點配送混亂。多客戶模式下的市場，往往是我們廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理最為頭疼的市場�！ 】蛻糁g的摩擦，主要表現(xiàn)就是：“你砸了我的價格，我串了你的區(qū)域”，業(yè)務(wù)經(jīng)理幾乎就是消防隊員兼社區(qū)大媽，一是滅火，處理砸價串貨突發(fā)事件，二是穩(wěn)定＋和諧，阻止經(jīng)銷商撕扯打架！ 而讓業(yè)務(wù)經(jīng)理最為苦惱的是,由于多客戶的原因，網(wǎng)點所串的貨位無法從批號上區(qū)別出哪個客戶的貨，最終基本上判案無據(jù)！ 為此，一些品牌就會苦惱于“暢銷不賺錢”的怪圈里面出不來！不是不讓渠道賺錢，而是因為見光死的原因，一旦渠道有利潤，就砸個不停！08年真x文具，就曾出現(xiàn)過這樣的問題。
總的來說， 大客戶逼宮，逼得廠家不得不“砍”；小客戶小區(qū)域代理僧多粥少，讓廠家“煩”！原因何在？對于新起來的文具廠家，尤其是筆者供職的義烏商圈來說：不同的市場需要不同的管理模式！大則需要制衡，小則需要扶助，合適的才是最好的！不要一味的去學(xué)習(xí)大廠家的扁平化，也不要一味報著總代理模式不放手，適當(dāng)?shù)臅r候，進行區(qū)域性的調(diào)整，絕對頭痛的市場，不計后果，也要殺雞敬猴。
向所有和我一樣準(zhǔn)備繼續(xù)為了文具奉獻的同志們致敬。
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