處理好各種職場矛盾，無論對勞動者還是用人單位都大有好處，
工資很重要，不能隨便調
。很多時候，光有理論知識是不夠的，需要經(jīng)過實戰(zhàn)的打磨才能找到比較好的解決方案。 《人才版》開設的《職場MBA》專欄，采用類似MBA培訓的方式，針對讀者關注的各種典型職場疑難案例，邀請中國南方人才市場的人力資源評價專業(yè)咨詢顧問，進行多角度的分析評點，期望可幫助讀者收到啟發(fā)思路、提升職場智慧之效。本期關注的是合理的工資薪酬結構相關問題。工資結構混亂，該如何改革？
讀者：我公司為老企業(yè)，很多人為原因導致管理層人員工資結構混亂，現(xiàn)領導要求修改。但我知道，修正后很多人員的工資將有一定程度的下降，如果采用一刀切的方法，會產(chǎn)生很多爭議。作為人力資源部主管，我不怕爭議，但因為管理層人員大多是某某領導的親戚，所以執(zhí)行難度較大，請問專家我該如何做？
MBA分析：中國南方人才市場專家分析，企業(yè)的薪酬方案，牽涉到員工的切身利益，直接影響其工作的積極性，因此在作出任何一個調整、變動之前，都需要醞釀成熟，才能推出實行。一般應體現(xiàn)幾方面：一是制度設計上，要尊重歷史、調整目標、融入新管理思路和方法，使整個方案能在穩(wěn)定情況下有效推行，消除各種阻力；二是適用對象上，公司高層薪酬一般由集團或上級部門考核，而主體方案則主要針對部門級以下人員，要體現(xiàn)如何與崗位、績效掛鉤，體現(xiàn)激勵性質；三是薪酬組成上，一般分為固定工資、績效薪酬、崗位補貼及相關福利；四是薪酬調整上，要根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，聯(lián)系市場薪資水平與人力資源供求情況實行“市場化動態(tài)薪酬管理”；等等。
建議出臺初步方案后，還要公開征求意見，正式實施后，還要有一個評估調整機制，不斷根據(jù)實際情況作科學調整。這樣分配方案才會越來越成熟。
分公司福利不一，該怎樣統(tǒng)一？
讀者：我公司下屬幾個分公司，由于分布在不同的地區(qū)，福利執(zhí)行情況不一，這些福利包括五險一金和其他福利情況。畢竟大家都是在一個大公司里面，如果差別太大的話，一方面不利于人員的流動，另一方面也容易產(chǎn)生不公平感，
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《工資很重要，不能隨便調》(http://www.ishadingyu.com)。請問有什么好的辦法，能使各分公司的福利逐步統(tǒng)一起來呢？MBA分析：對于各個分公司福利執(zhí)行情況不統(tǒng)一這一情況，首先要分析出現(xiàn)差異的原因。如果這種差異是由于當?shù)?a class="channel_keylink" href="http://www.ishadingyu.com/lunwen/jingji/" title="經(jīng)濟">經(jīng)濟發(fā)展水平、生活成本、政策規(guī)定的地區(qū)差異所引起的，那么公司可以根據(jù)地方的實際政策作為操作標準，總公司只需明確大的方向和指引，具體實施應依據(jù)當?shù)氐胤秸邅磉M行適應性調整，比如，目前各種社保參保及公積金繳交等，就是根據(jù)各地的社平工資來確定的，發(fā)達地區(qū)要高一些。這是法律的規(guī)定，公司自己不宜作調整，只需依法依規(guī)執(zhí)行即可。
另一種情況，則是由于各分公司有一定的靈活自主權，可以在一定范圍內自定分配方案。這往往是出于激勵業(yè)務發(fā)展的要求。這方面的處理，需要看公司的總體策略。如果是在初創(chuàng)階段，靈活度可以大些，如果已經(jīng)是業(yè)務成熟階段，則統(tǒng)一的規(guī)范可以多一些。
績效設計如何兼顧當前和長遠？
讀者：我公司是一家綜合物流企業(yè)，核心業(yè)務包括空運、海運、陸運配送、倉儲和快遞。目前在全國分為三個服務大區(qū)，其下轄60多個分公司，有3000多人的銷售隊伍。客觀地說，銷售的即期實現(xiàn)對于企業(yè)至關重要，但是如果單純追求銷售業(yè)績，勢必出現(xiàn)市場費用、渠道、應收賬款等管理方面的混亂，那么如何實現(xiàn)鼓勵銷售人員既爭取銷售業(yè)績，又不損害企業(yè)的整體和長遠利益，實現(xiàn)長期短期發(fā)展的平衡？
MBA分析：如果公司希望銷售人員能夠兼顧企業(yè)長遠利益和短期發(fā)展的平衡，那么公司本身就必須要具有長期的眼光。作為一家大型綜合物流企業(yè)，要在激烈的市場競爭中取得成功，最好的辦法就是與公司的銷售人員一起成長，而不是單純地追求眼前的銷售業(yè)績。
對銷售人員進行培訓，幫助銷售人員升值是實現(xiàn)長期與短期平衡發(fā)展的重要方式。銷售人員在培訓過程中不僅能夠更好地實現(xiàn)銷售目標，而且從長遠來說也會更認同公司提供的發(fā)展機會，對公司產(chǎn)生認同和情感歸屬，成為公司長期的資源財富。此外，績效考核標準可以引導銷售人員的行為，所以設計一些具有長期業(yè)績考核的指標，也能夠使銷售人員的工作具有長期性。最后，規(guī)范的銷售流程可以在制度上約束銷售人員在爭取業(yè)績的過程中的短期行為。