人力資源經(jīng)理經(jīng)常面臨的問題是：為了保證公司具有持續(xù)發(fā)展競爭力，企業(yè)必須對關鍵崗位的員工提供較高薪酬激勵;但另一方面，員工對于公司其它崗位收入過高有時也會產(chǎn)生心理不平衡，影響工作的積極性，

正確制定薪酬方案，實現(xiàn)效益最大化

    然而，薪酬拉開差距并不一定導致公司士氣低落，關鍵是拉開差距的依據(jù)是否充分，并將這些依據(jù)以制度方式予以明確。許多外資企業(yè)中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以得兼”。人力資源部門須從薪酬的基儲薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。

    薪酬基賜標準設定

    員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

    人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

    同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業(yè)績考評結果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎。

    薪酬結構和薪酬設計

    基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

    固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

    內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

    其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

    但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。

    除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

    福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

    員工發(fā)展和薪酬提升

    合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

    我們一般將崗位分為技術類、管理類、業(yè)務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。

    同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

    另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

    薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力�！�

    建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務之急。

    不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。

    要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

    第一步：職位分析

    正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

    第二步：職位評價

    職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)，

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    職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

    科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

    大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

    第三步：薪酬調查

    薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

    薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

    只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據(jù)。

    第四步：薪酬定位

    在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

    影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

    同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

    在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第 25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

    第五步：薪酬結構設計

    報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。

    許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基矗

    職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。

    相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

    績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系�？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

    綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。

    不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

    第六步：薪酬體系的實施和修正

    在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

    在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

    為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調整做了規(guī)定。