先提一個問題，復(fù)雜到只有一個人能夠搞清楚的薪酬體系會有效嗎？
一個視頻及其觀點
今天偶然地看到一個視頻，其中講到：
“如今的薪酬設(shè)計，如果便于管理，可能這個薪酬就沒有競爭力，
薪酬體系復(fù)雜好還是簡單好
。舉個例子來說，我給我的銷售人員設(shè)計了一套薪酬方案，底薪3000，再加10的提成；這個方案便當嗎，容易嗎？但是你的競爭對手要挖你的員工很簡單。他出底薪3500，再出15%的提成，就把你的員工全挖走了�！薄�接下來做了引申：“假如你的薪酬方案非常復(fù)雜，3000塊底薪再加上15%的提成，假如你的業(yè)績多少就獎勵多少。你搞了這么復(fù)雜的一套體系，我相信你的員工已經(jīng)搞不懂自己跳槽的代價有多大。”
又舉了一個例子，“我曾經(jīng)幫很多企業(yè)設(shè)計過很多復(fù)雜的薪酬方案，這個方案復(fù)雜到什么地步，至今為止只有我一個人搞得清楚，因為還沒有人從方案的頭運行到尾�！薄�
簡要地分析
先對上面的內(nèi)容做一個簡單地總結(jié)：通過一套復(fù)雜到員工無法準確計算收益、無法與競爭對手進行比較的薪酬制度，避免員工跳槽。
但我很懷疑這種做法能否達到期望的效果。
1、基于期望理論的分析
我們不妨先利用激勵理論中的期望理論來分析一下上述觀點。期望理論認為，激勵（Motivation）取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”Valence）和其對應(yīng)的期望值（Expectancy）的乘積，用公式可表示為：M=∑V*E.
薪酬體系過于復(fù)雜，也就是員工無法對行動結(jié)果的價值作出評價，這時他還怎么可能為此付出努力呢？
2、基于現(xiàn)實可能性的分析
如果真如其所說，“這個方案復(fù)雜到什么地步，至今為止只有我一個人搞得清楚，因為還沒有人從方案的頭運行到尾”，我很懷疑的一點是，這個方案是如何通過的？
一個企業(yè)怎么可能對顧問設(shè)計出的薪酬體系都不了解就予以通過和實施呢？而且，企業(yè)至今也無法將一套薪酬體系“從頭運行到尾”，我不知道這套薪酬體系是否真的是要在企業(yè)里落地執(zhí)行的呢？
3、員工是理性的
上述觀點基本隱含了一個前提，員工是非理性，或者說是低能的，至少無法與此觀點的持有者相提并論。
事實上，即使再復(fù)雜的薪酬體系，都必然要轉(zhuǎn)化為員工的實際收益，員工會用最終的收益與個人的付出進行衡量，就像公平理論中所指出的那樣，
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《薪酬體系復(fù)雜好還是簡單好》(http://www.ishadingyu.com)。我想，在這個時候，任何復(fù)雜的薪酬制度都將被打回原形。事實上，員工是異常理性的，而且不能被理解的制度也基本上不可能取得實際效果，雖然它可以在來自管理者的壓力下被執(zhí)行。
薪酬發(fā)揮作用的條件
1、薪酬要清晰地傳達企業(yè)的價值主張
基于上述分析，不妨提出我的觀點，我以為薪酬就是要向員工鮮明地傳達一個觀點：企業(yè)為什么而支付工資，怎樣的行動（包括績效、能力提升以及行為）將得到哪些相對應(yīng)的獎懲，從而讓員工建立起穩(wěn)定的預(yù)期，從而將員工引導(dǎo)到與企業(yè)期望一致的軌道上來。通俗一點，就是要員工清楚地知道，他如何做才能為自己加薪。
概括地說，薪酬是傳達企業(yè)價值主張的重要途徑，這一點越明確越好，而不是越復(fù)雜越好。
2、留住人才不是靠復(fù)雜與否，而主要是外部競爭力
靠復(fù)雜的薪酬真的能留住人才嗎，恐怕更主要是“蒙”住吧，而且根本不可能持久。從薪酬角度而言，留人要強調(diào)外部競爭力。最終，員工會將自己的全部收入（不管內(nèi)部構(gòu)成、或者叫做什么名目）與其他企業(yè)進行比較，物不平則鳴、人往高處走，這是客觀規(guī)律。
當然，留人是一個系統(tǒng)工程，就薪酬而言除了外部競爭力或者外部公平，內(nèi)部公平和個體公平同樣重要，更應(yīng)當包括發(fā)展空間、企業(yè)文化、工作本身的成就感等諸多非物質(zhì)因素。這些豈是薪酬的復(fù)雜性所能夠取代的呢？
3、銷售人員薪酬的核心不是提成
即使就上面所列舉的銷售人員的薪酬而言，我始終認為提成并非全部、也非核心。提成高，一定就能夠吸引高水平的銷售人員嗎？
目前的市場營銷已經(jīng)不是初期單兵作戰(zhàn)時代，更強調(diào)企業(yè)營銷平臺的支撐。很多內(nèi)資企業(yè)在引進了外資企業(yè)的營銷人員后，往往發(fā)現(xiàn)這位營銷人員并不能發(fā)揮想象中的巨大作用，原來是缺少了營銷平臺的支撐。一般來說，同樣的情況下，提成比例越高，越說明這家企業(yè)的營銷平臺建設(shè)的滯后�？梢缘絿馈⑻K寧這類大賣場看一看，哪些品牌的推銷力度更大呢？相對而言，是那些小品牌。要知道，站在你面前、滔滔不絕的這位推銷員，幾乎是這個品牌市場營銷的全部了。這類品牌的提成比例較大品牌很高。相反，越是大品牌，其背后越有一套強大的營銷體系，企業(yè)越不依賴具體的銷售人員，也就不可能支付非常高的提成比例。
回到正題，對于企業(yè)，銷售人員的提成不是營銷成功關(guān)鍵，而是有怎樣的營銷體系；對于銷售人員而言，營銷體系是幫助其達成銷售目標的重要保障。從最終結(jié)果角度來看，在營銷體系之下的一般銷售人員的可替代性大大增強，而其也能夠在營銷體系的支撐下獲得具有一定競爭力的銷售。進一步，員工收入的穩(wěn)定性增強，因為其銷售目標的達成更主要地要依靠營銷體系、再加上自身能力提升（包括對產(chǎn)品以及客戶需求的理解，對市場營銷體系的把握），這時薪酬應(yīng)當將銷售人員導(dǎo)向到能力提升上來。
在這個意義上，相對于簡單的提成，銷售人員薪酬復(fù)雜性的確增加了，但這種復(fù)雜性絕非前面提到完成什么目標支付多少錢、或者支付什么旅游之類的復(fù)雜，是一種有管理深度的“復(fù)雜”，當然你也可以將它稱作薪酬的價值導(dǎo)向。