作者首先分析了影響產(chǎn)品成敗的因素，然后對癥下藥，從戰(zhàn)略、規(guī)劃、戰(zhàn)術三個層面，詮釋了做一款成功產(chǎn)品的秘訣，

讓我們的產(chǎn)品更成功交互設計

    談到“成功”和“失敗”，我想每個企業(yè)管理者和產(chǎn)品的具體參與者都存有“避之不及”與“翹首期望”的雙重心態(tài)。被冠以“成功”還好，可以上下振奮、內外俱榮。一旦被冠以“失敗”，便推搡躲閃、情何以堪。其實定義所謂的“成敗”很容易，銷量、口碑、利潤率、市場占有率、顧客滿意度、業(yè)界認同、第三方評價等，都可以加冕“成功”的稱號，或被冠以“失敗”的惡名。但這樣簡單、宏觀或者淺層面的比較我覺得并不客觀，也不一定絕對，而且會對企業(yè)和產(chǎn)品的具體參與者造成多重的負面影響，對企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展都沒有太大的益處。所以我個人認為無論是企業(yè)、產(chǎn)品的參與者還是其他第三方，都需要理性地對待這個話題。把表象抽絲剝繭、挖掘和分析其核心的因素才是真正值得我們所有人去思考、評價和借鑒的。

    影響產(chǎn)品成敗的因素

    涉及產(chǎn)品的“成功”與“失敗”，其根本是產(chǎn)品。產(chǎn)品在每個人的眼中是不一樣的東西，比如在企業(yè)眼中是傳播企業(yè)愿景和實現(xiàn)價值交換的載體，在產(chǎn)品經(jīng)理眼中是把企業(yè)愿景轉化成可市場價值交換的過程，在開發(fā)人員眼中是技術構想的實現(xiàn)成果，在用戶或客戶眼中是滿足需要的工具。如果從各自的角度出發(fā)看待產(chǎn)品的“成敗”，至少會出現(xiàn)很多個不同的組合結果。這樣看來，我們就無法從單一角度或者某個獨特因素去分析和評價。而其中有很多隱藏的可挖掘的可能性，比如企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、市場策略、人才、渠道、定價、外觀、技術等，都有可能是影響個體判斷產(chǎn)品成敗的因素。每個個體有自己的成敗定論，但我認為還是不要簡單地看待這個問題，不然失去全面性和客觀性的分析和借鑒是基本沒有價值的。

    我接觸過很多企業(yè)就是因為沒有全面、客觀地考慮產(chǎn)品成敗的因素，所以敗筆產(chǎn)品比比皆是：把可換取利潤的產(chǎn)品變成了企業(yè)自己的消費品，而且由于思維模式和管理模式的局限性，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問題，很難客觀、準確地找到癥結所在。這時只能用傳統(tǒng)的方式去回溯，簡單地用“誰出錯誰擔責”的方式去加強產(chǎn)品過程中的工作質量。然而這些其實不能根本避免產(chǎn)品出錯或者失敗的出現(xiàn)，而且還往往因為部門和個人利益等原因，導致互相推卸責任的情況頻繁發(fā)生。這對企業(yè)來說是最不利的，不但從根本上沒有解決具體產(chǎn)品上市成功的概率，而且對產(chǎn)品后續(xù)的發(fā)展也會有深遠的不利影響。

    我們總會感嘆為何國外優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品成功率會很高，能達到64%，而國內企業(yè)的產(chǎn)品成功率平均只有5%。我不太清楚每個企業(yè)是否會統(tǒng)計自己的產(chǎn)品成功率，或者是否對自己產(chǎn)品的成功率滿意。但當這個數(shù)據(jù)擺在我們面前時，我想企業(yè)管理者和產(chǎn)品的具體參與者都應該認真反思。因為5%和64%之間有太多的提升空間和利潤空間，也有太多的思考空間。

    導致產(chǎn)品“成敗”的原因還有很多，比如對產(chǎn)品的定義偏差造成的問題。IT企業(yè)最常見的一種現(xiàn)象，就是對“產(chǎn)品”本身的定義出現(xiàn)認識錯位。比如有些公司把某個功能模塊或者應用定義為產(chǎn)品，甚至把某個系統(tǒng)的后臺也定義為產(chǎn)品。這樣就出現(xiàn)了由于對產(chǎn)品本身定義的狹窄或者偏差導致后續(xù)所有圍繞產(chǎn)品相關的、系統(tǒng)性的工作和信息沒有兼容性和關聯(lián)性。試想這樣的所謂“產(chǎn)品”怎能到市場上完成價值交換，又如何能夠保證產(chǎn)品上市后的成功？5%的產(chǎn)品成功率給了我們很肯定的答案。

    產(chǎn)品經(jīng)理：讓產(chǎn)品更成功

    那么作為企業(yè)或者具體產(chǎn)品的參與者該如何思考這些問題、如何提高產(chǎn)品成功率、如何讓自己的產(chǎn)品能夠成功呢？我就以“產(chǎn)品經(jīng)理”的視角來做簡單闡述。

    既然用產(chǎn)品經(jīng)理的視角來闡述，那就不得不先提提產(chǎn)品經(jīng)理的根本工作—產(chǎn)品管理。產(chǎn)品管理到底是什么？很多企業(yè)和具體管理者都有不同的理解，這是由于企業(yè)對產(chǎn)品管理的認識和管理者職業(yè)化水平有限造成的。當然也與國內產(chǎn)品管理領域的初級階段有很大關系。這里我推薦UCPM（中國產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)盟）的一篇文章《讓產(chǎn)品管理裸奔》，讓大家能夠更清晰地認識到產(chǎn)品管理的本質。只有理解和認識到產(chǎn)品管理的本質，才能從最科學、客觀、準確的角度出發(fā)看待產(chǎn)品，才能知道如何把產(chǎn)品做成功。

    產(chǎn)品的構成元素

    這里需要明確一個概念。產(chǎn)品是什么？說到底，產(chǎn)品是承載企業(yè)愿景、實現(xiàn)價值交換的一個包含“品牌、服務、介質”的載體，是指具有同一標識的介質、服務、品牌的企業(yè)資源集合。

    下面我們從一個真正的、標準的“產(chǎn)品經(jīng)理”的視角來簡單闡述如何做一個成功的產(chǎn)品。

    首先要認識到最終體現(xiàn)在市場的產(chǎn)品，在企業(yè)內部其實是“愿景→戰(zhàn)略→規(guī)劃→計劃→交換”這樣一個邏輯和流程的最終載體�；�于這個思路，站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度需要考慮三個層面的工作：戰(zhàn)略層面（產(chǎn)品管理中的戰(zhàn)略，非企業(yè)戰(zhàn)略）、規(guī)劃層面、戰(zhàn)術層面。這三個層面最終可以歸結為：知道我們的目標是什么、知道我們該如何去做、知道我們如何能夠做到。作為產(chǎn)品經(jīng)理只要是做產(chǎn)品，就脫離不了這三個層面，而且必須按照這個邏輯和順序，不然就成了主觀臆斷或者經(jīng)驗主義。如果順序亂了，有可能會本末倒置、無序無章。對于企業(yè)來講，如果理解或者理順了這其中的關系和作用，就可以大大避免出現(xiàn)“失敗”的產(chǎn)品。

    在這個認識的前提下，我們會發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品從無到有再到優(yōu)這個過程中一定會涉及關于產(chǎn)品的三個層面的具體工作，而且每個層面都是影響下一階段成敗的關鍵性的活動和前提。

    戰(zhàn)略層面的工作

    對于產(chǎn)品經(jīng)理來說戰(zhàn)略層面的工作尤為重要，這個階段的工作成果決定了一個產(chǎn)品的目標和方向。試想一個產(chǎn)品如果沒有目標和方向結果會怎樣。有人會說：“我們的產(chǎn)品在初期也考慮了方向和目標，怎么還是做不好呢？”我來說明一下戰(zhàn)略層面的工作內容，各位可以對照一下是否有做過或者是否做到位，

電腦資料

    戰(zhàn)略層面其實歸結為三個方面的工作。

    首先是預測問題。預測什么問題？就是我們在做產(chǎn)品之前一定要了解市場、用戶和關于產(chǎn)品的一切需求，當然這里的需求是產(chǎn)品管理中的需求，而非研發(fā)需求。只有了解了這一切我們才能明確市場是否有需求，規(guī)模是否夠量級，是否有明確的用戶群，用戶群在哪里，競爭對手在哪里，是否有相應的資源開拓這個市場等。這就是為什么我們要把預測問題放在首位—它能夠為后續(xù)的工作提供一個有力的市場依據(jù)。

    其次是培育機會。我們面對一個市場時要推出一個什么樣的產(chǎn)品才能有競爭力，才能可持續(xù)發(fā)展，才能產(chǎn)生高收益？這就要在培育機會的過程中做一系列的工作，包括評估自身的技術實力、分析競爭格局、明確自己的獨特能力、分析管理需求等。只有這些工作都做到位了，才能客觀、準確地知道我們想象中的市場是否真的存在機會，如果存在機會，我們是否真的可能把握住這種機會。

    接下來就是產(chǎn)品創(chuàng)新。這里的產(chǎn)品創(chuàng)新并非技術層面的創(chuàng)新，而是基于產(chǎn)品（參照產(chǎn)品的定義）本身和相關資源集合的創(chuàng)新。什么意思？就是我們所關注的創(chuàng)新不僅要在產(chǎn)品“介質”上創(chuàng)新，而且要在影響產(chǎn)品交換過程中的每個環(huán)節(jié)和元素上創(chuàng)新，包括渠道、包裝、價格、概念等。只有這樣的創(chuàng)新思想才能保證自己的產(chǎn)品能夠更準確、快捷地到達用戶，被用戶快速接受，這才是創(chuàng)新的目的。當然技術上的創(chuàng)新很重要，但我們要做的畢竟是一個基于商業(yè)的“產(chǎn)品”，而不是基于高精尖技術的藝術品，所以作為企業(yè)這個商業(yè)組織、作為每位創(chuàng)造產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理來說一定要認識到這一點。

    當然有人可能會說iPhone就是技術創(chuàng)新成功的典范。我個人覺得這沒什么可比性，從商業(yè)環(huán)境、企業(yè)積累、歷史發(fā)展都有其獨特的因素。而且我們很多人只關注到它技術層面的信息，忽略了渠道、概念、價格、包裝、盈利模式等成就iPhone成功的眾多因素。如果我們一味強調技術，就有可能走上一條偏離商業(yè)規(guī)則的非坦之途。當然我不是摒棄技術的純市場忽悠主義者，我一直認為技術好像人的骨架，其他商業(yè)元素好像是人的血肉，骨骼粗壯才能血肉豐滿，才能身體健康，缺一不可。

    規(guī)劃層面的工作

    規(guī)劃層面的工作是基于戰(zhàn)略層面的工作來開展的，也是把產(chǎn)品戰(zhàn)略層面的工作更具體化、形象化的一個關鍵性步驟。它決定了產(chǎn)品的原始形象和用戶群體、決定了我們該如何達到在戰(zhàn)略層面中所制訂出的方向和目標。

    首先是制訂產(chǎn)品路線。產(chǎn)品路線的環(huán)節(jié)中要考慮很多因素，包括價格策略、產(chǎn)品收益和相應的產(chǎn)品所需的一切資源。

    其次是產(chǎn)品策略。產(chǎn)品策略工作中需要考慮產(chǎn)品定位、業(yè)務流程、階段性策略等因素。有人可能會問：“這些工作有的做了，有的沒做，但都有什么作用呢？”舉個例子，比如業(yè)務流程方面的工作。一個產(chǎn)品從出廠到用戶手里會經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)，用戶首先要知道這個產(chǎn)品，然后又要知道哪兒能買到，知道哪兒賣又要考慮是否選擇這款產(chǎn)品等。你可以想象得到一個產(chǎn)品到達用戶手中需要經(jīng)過多少環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中又有多少因素會影響用戶對產(chǎn)品的理解和購買。

    如果不構建一個成本最低、效率最高、最現(xiàn)實合理的業(yè)務流程，那么我們的產(chǎn)品再好，用戶也很難或者說會花費很高的成本去接受。所以構建業(yè)務流程的工作非常重要。當然其他工作皆如此，都會對產(chǎn)品的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。因此我們必須認識到并重視起來，只有做好每一步的工作才能保證產(chǎn)品的成功。

    最后是產(chǎn)品計劃。產(chǎn)品計劃包括營銷計劃、控制管理、產(chǎn)品路線等一系列工作，重要性同等重要，這里就不詳述。

    戰(zhàn)術層面的工作

    戰(zhàn)術層面的工作是現(xiàn)在很多企業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)理最常見的。很多產(chǎn)品經(jīng)理把大部分工作精力放在戰(zhàn)術層面的工作中，但不知道在這個過程中都要做哪些具體工作，做到什么程度。他們和研發(fā)、UE/UI糾結在一起，整天折騰技術、用戶體驗、界面美觀等這些屬于人家專業(yè)人士的工作，搞得自己挺忙，其他部門抱怨也挺多。打雜、救火、寫文檔，也就成為了工作常態(tài)。下面我說明一下產(chǎn)品經(jīng)理如何在戰(zhàn)術層面工作、做哪些工作。

    首先是概念的實現(xiàn)。這項工作就是要把我們的產(chǎn)品用標準的指標定義出來，簡單來說就是定義我們的產(chǎn)品應該是什么樣子。

    其次是圖紙實現(xiàn)。這項工作就是完成產(chǎn)品的相應的規(guī)格定義，該階段最容易出現(xiàn)與技術、UED部門糾纏的情況。這里強調一下，產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)格定義不是具體到該用什么技術實現(xiàn)、用什么顏色表現(xiàn)這些具體的工作。很多產(chǎn)品經(jīng)理容易混淆產(chǎn)品管理中的規(guī)格定義和技術等部門的技術規(guī)范，導致工作上的沖突。

    接下來是技術實現(xiàn)。這個階段就是按照之前的規(guī)格定義，通過其他部門把產(chǎn)品“介質”制造出來的過程。

    最后就是商品和市場實現(xiàn)的工作。我們要在產(chǎn)品上市之前完成一切市場所需要的工具和工作。比如銷售工具包、培訓計劃、產(chǎn)品發(fā)布、推廣策略等工作。

    以上就是對產(chǎn)品經(jīng)理在做一個產(chǎn)品時需要考慮的幾個層面的工作內容的闡述，重點強調了戰(zhàn)略層面和規(guī)劃層面的工作。戰(zhàn)術層面的工作是企業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常接觸的，但即便很多企業(yè)在做也做得不是很到位。究其原因在于我們在推出一個產(chǎn)品之前沒有充分考慮前兩個層面的眾多因素，更沒有開展相應的工作，導致后期工作的混亂和效率的低下。這是我們的產(chǎn)品成功率很低的原因所在，也是在分析和考慮產(chǎn)品“成敗”所需要考慮的因素。

    有的企業(yè)可能會說，我們沒有考慮這么多也很成功。是的，我不否定，但很多人對“成功”的理解不同。有的企業(yè)把某個產(chǎn)品順利上線或上市就宣布為成功，這我能理解。企業(yè)通過投入大量資源（技術、資金等）讓產(chǎn)品順利出現(xiàn)在市場上和用戶眼前的那一刻確實值得慶祝，這時大喊“成功”可能有傳播的因素在里面。但我們扯著嗓子喊完“成功”以后，是怎樣思考如何持續(xù)“成功”的呢？

    企業(yè)或者產(chǎn)品經(jīng)理推出一個產(chǎn)品的目的，說到底是完成價值交換，讓產(chǎn)品利潤最大化，而且要持續(xù)地利潤最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景。然而據(jù)我所知，很多人好像并不明白這一點，依然在模仿、抄襲、無序上馬產(chǎn)品。就拿我鐘愛的游戲來說，有多少游戲產(chǎn)品是匆匆上馬又草草收場？這對企業(yè)來說其實是一種極大的資源浪費。當然很多大鱷、壟斷型的企業(yè)也許不在乎這區(qū)區(qū)的浪費，不過我還是認為，企業(yè)應該在規(guī)模發(fā)展的同時提高自身的管理水平和認識能力。只有這樣，才能保證承載企業(yè)靈魂的產(chǎn)品在做到市場表現(xiàn)成功的同時，也在用戶心理得到情感認同，這才是真正的成功。

    作者馬博，UCPM（中國產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)盟）發(fā)起人之一�，F(xiàn)主要從事產(chǎn)品管理的研究與實踐。曾經(jīng)涉足重工、廣告、會展、互聯(lián)網(wǎng)、教育等多行業(yè)領域。個人郵箱：mabo@chinapm.com.cn