企業(yè)分權(quán)管理的重要性
分權(quán)管理就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。下面是小編為大家收集的企業(yè)分權(quán)管理的重要性，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)分權(quán)管理的重要性
企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模與管理效率的沖突往往隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大而逐漸顯現(xiàn)。究其原因，很大程度上是公司管理方式的集權(quán)或分權(quán)。在現(xiàn)代眾多企業(yè)管理者中，對(duì)于此問題一直存在很大的爭(zhēng)議。雖然，高層集權(quán)式管理一直是中國(guó)式企業(yè)管理的主流，但亦存在明顯弊端，尤其是在參與行業(yè)、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，高度集權(quán)明顯會(huì)削弱企業(yè)的對(duì)行情的反應(yīng)速度。
管理，在于平衡集權(quán)的利與弊
遠(yuǎn)觀歷史長(zhǎng)河，兩千多年前，秦始皇建立了歷史上第一個(gè)封建王朝，實(shí)行中央集權(quán)制。這種中央集權(quán)的形式與思想一直影響至今，同時(shí)也深入至中國(guó)的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，成為一種無形的企業(yè)管理文化。
案例中的焦志軍，習(xí)慣將大權(quán)獨(dú)攬一身，鮮見協(xié)同分工。雖然，目前大多數(shù)企業(yè)的集權(quán)管理，除了受此傳統(tǒng)文化與價(jià)值觀念的影響外，也存在社會(huì)發(fā)展方式和人性特點(diǎn)等方面的因素。但是，一味將權(quán)力掌握在自己手中，就會(huì)導(dǎo)致管理方式人性化的缺失。
若從科學(xué)、客觀的角度來審視企業(yè)集權(quán)式管理，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在行政管理效率的提升，促使組織架構(gòu)、總體政策形成高度統(tǒng)一，達(dá)到?jīng)Q策執(zhí)行的高效率與組織架構(gòu)的高穩(wěn)定性。
在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高度市場(chǎng)化的今天，企業(yè)集權(quán)式管理的弊端也愈發(fā)突出，主要表現(xiàn)在集權(quán)降低了決策的質(zhì)量與反應(yīng)速度的下降。案例中的新宏保險(xiǎn)其權(quán)力高度集中在總部，各分公司及下屬部門的權(quán)力形同虛設(shè)，市場(chǎng)上出現(xiàn)的各種問題就不能及時(shí)有效地得到解決。久而久之，很容易造成拖拉、推諉、扯皮現(xiàn)象。
首先，高層與基層漸行漸遠(yuǎn)，與市場(chǎng)的接觸距離也越拉越大，雙方之間的溝通，不僅速度緩慢，還可能會(huì)曲解傳達(dá)公司決定決策，最終影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性。其次，高度集權(quán)的企業(yè)管理，極可能使下屬部門失去自我發(fā)展、自我調(diào)整的能力。最后，直接降低組織中成員的工作熱情，當(dāng)大多數(shù)成員失去了對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的思想?yún)⑴c權(quán)利時(shí)，取而代之的是思想依賴，是只會(huì)行動(dòng)不會(huì)思考盲目地執(zhí)行服從。
因此在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的急劇變化時(shí)，管理集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)顯得手足無措，這是集權(quán)制潛在的危險(xiǎn)性。因此，在我們的案例中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者一旦變動(dòng)，整個(gè)企業(yè)就開始動(dòng)蕩，失去主心骨，直接導(dǎo)致了“新宏樣板”的隕落。
分權(quán)，在于保證發(fā)展的永續(xù)性
企業(yè)的分權(quán)實(shí)質(zhì)是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分散，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，在組織的上層將組織的決策權(quán)分授于若干重要組織成員。分權(quán)管理的明顯優(yōu)勢(shì)是可以使企業(yè)組織快速、有效的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的即時(shí)變化，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)人工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能更加靈活的.采取應(yīng)對(duì)措施，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書也談到：管理者應(yīng)該把精力和時(shí)間投入到與自己的關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)的重要工作上，而把那些與自己的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)系不大的工作“交付”給下屬。我們理解這里所指的“交付”就是授權(quán)、分權(quán)的過程。
分權(quán)管理雖然在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、提升個(gè)體積極能力性方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理來說，又存在一定的弊端，過度的自由管理會(huì)讓公司整體行動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)力、向心力，從而對(duì)集體利益不夠重視、各自為政，更嚴(yán)重者甚至?xí)䦟?dǎo)致組織裂變等。
歷史上，周王朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，然而過度的分權(quán)，卻使周王朝逐漸失去掌控能力，最終導(dǎo)致周朝的覆滅。同樣，過度分權(quán)管理也會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴(yán)重危機(jī)。
適度分權(quán)管理的模式相對(duì)于高度集權(quán)管理的模式來說，還是比較先進(jìn)、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，不論集權(quán)或分權(quán)，我們首先要明確的是，放權(quán)并不是單純形式上按部門、按職級(jí)等進(jìn)行劃分，關(guān)鍵在于：決策權(quán)是否給予了充分下放；上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門之間的互動(dòng)是否順暢，是否是良性循環(huán)。所以，分權(quán)在于保證企業(yè)發(fā)展的永續(xù)性，而不是過度自由后的渙散性。
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在及發(fā)展的基本條件。二者相結(jié)合也是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求，必要的集權(quán)，能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與指揮，實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)而一致行動(dòng)。同時(shí)，必要的分權(quán)，才能發(fā)揮企業(yè)各單位的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其能夠根據(jù)復(fù)雜多變的市場(chǎng)實(shí)際情況，迅速而正確地作出反應(yīng)，實(shí)施決策。因此，只有建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的權(quán)力結(jié)構(gòu)，才能達(dá)到相輔相成的良好效果。
企業(yè)要不斷的向前發(fā)展管理就要采取適當(dāng)分權(quán)法
競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于基層管理來說，就是創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，給員工們以壓力，促使他們自覺主動(dòng)地去做好本職工作，借以提高員工作積極性和責(zé)任心，從而大大地提高工作效率，其實(shí)也就是解決員工的工作自覺性、主動(dòng)性的問題。但這種管理方法使用到一定程度后，就很難再有提高了，要想再把這種好的管理效益持續(xù)向前發(fā)展就較難。這時(shí)情況就是，員工積極工作，責(zé)任心也很強(qiáng)，工作很自覺，但工作就是很難再有提高，這是什么原因造成的呢？我們的工作不能停在原地呀，我們管理也需要不斷向前發(fā)展，不斷適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)。
出現(xiàn)這種情況時(shí)，我們基層管理者該怎么辦呢？在實(shí)踐中我們想了一個(gè)辦法來改變這種情況，充分地發(fā)揮員工們的主觀能動(dòng)性、自覺性和責(zé)任心。并使競(jìng)爭(zhēng)管理水平再上一個(gè)臺(tái)階，更好地起到其應(yīng)有的作用，這到底是什么辦法呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，哪就是適當(dāng)分權(quán)。
所謂適當(dāng)分權(quán)，就是在進(jìn)行基層管理過程中，管理者不要把權(quán)利抓得太死，太集中，而是要適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)崗位情況將權(quán)利分散，使具體操作員或更基層的管理者有足夠的權(quán)利來進(jìn)行工作，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。而對(duì)于方向性，決策性的權(quán)利則決不能分散。所以只能說是適當(dāng)分權(quán)。
對(duì)于基層管理者來說，要想合理在進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，使競(jìng)爭(zhēng)更加有序，并創(chuàng)造一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使管理水平上一個(gè)臺(tái)階。我覺得應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題。
其一是向下分配任務(wù)時(shí)，要把權(quán)利和責(zé)任一并下分，不能只分任務(wù)和責(zé)任而不給權(quán)利。要給下級(jí)以足夠的權(quán)利來合理組織工作，不要只讓他只是負(fù)責(zé)傳達(dá)上級(jí)的命令，要充分給他權(quán)利活動(dòng)空間，使之發(fā)揮其管理能力而不只是傳聲而已。譬如給某一個(gè)基層小組長(zhǎng)分配任務(wù)時(shí)不要告訴他讓誰去做什么，采用什么辦法去做，如果你只是告訴他所要完成的任務(wù)，要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，完成的時(shí)間等目標(biāo)性的東西讓他自主地去想辦法完成，有時(shí)會(huì)收到意想不到的效果，當(dāng)然也要對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，避免走彎路。
其二是在任務(wù)執(zhí)行中，管理者應(yīng)當(dāng)以監(jiān)督員和培訓(xùn)人的角色出現(xiàn)，而不是以具體操作指揮員出現(xiàn)，并且最好不要經(jīng)常性的越級(jí)指揮，或越級(jí)搞一些小團(tuán)體等，讓下級(jí)管理人員無法開展工作，而你又不可能面面俱到，從而造成管理失控的現(xiàn)象發(fā)生。
其三是管理中是適當(dāng)分權(quán)，而不是放權(quán)，對(duì)權(quán)利要有監(jiān)督和管理，該抓的不能放松，該放的不能太集中。要求職責(zé)與權(quán)利相適應(yīng)就行，給他們以發(fā)揮自己創(chuàng)造性的權(quán)利空間就行，不能超越這個(gè)限制。不能給他們與他們職責(zé)不需要的權(quán)利，不能給他們以特權(quán)等。
其四是對(duì)下適當(dāng)分權(quán)主要是分操作性的權(quán)利，而不是決策性的權(quán)利。其目的是創(chuàng)造一個(gè)寬嚴(yán)有序，既規(guī)范又能發(fā)揮員工創(chuàng)造性的工作環(huán)境。
其五是適當(dāng)分權(quán)時(shí)要將權(quán)利細(xì)化，明確，有什么權(quán)利，擔(dān)什么責(zé)任，沒有什么權(quán)利，明確該權(quán)利該由誰來掌握，由誰來負(fù)責(zé)，要非常明確，不能摹擬兩可。同時(shí)必須明確什么崗位需要什么權(quán)利，什么職位需要什么權(quán)利，要非常明確，不能過大也不能過小。適當(dāng)而已。要做到這點(diǎn)是很難的，不過如果做好了定會(huì)取得巨大的成功的。
當(dāng)然如何來搞好競(jìng)爭(zhēng)管理，是否采用適當(dāng)分權(quán)辦法，要根據(jù)本單位的實(shí)際情況來定，即使采用這個(gè)辦法，在分權(quán)時(shí)如何操作，哪些權(quán)利下放，哪些必須集中，也只能根據(jù)本單位的具體情況來定，我這里只是一種思路而已，對(duì)于具體怎么做也只能是仁者見仁，智者見智，各顯神通了。
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