迷茫時的航標人生哲學

　　引導人們走上正確道路的單純的原理原則，也可稱之為哲學。但它不是課堂上高深的學問，而是產(chǎn)生于經(jīng)驗和實踐的“活生生的哲學”。

　　為什么必須確立這種哲學呢?因為在人生的各種關(guān)頭，當我們迷惑、煩惱、痛苦、困頓的時候，這些原理原則就成為我們抉擇和行動的判斷基準。在我們的人生中，我們要對各種事情做出判斷和決斷。就業(yè)、婚姻、家庭、工作等等，我們被迫不斷地做出選擇和決斷�？梢哉f人生就是判斷的積累，就是決斷的連續(xù)。

　　就是說，過去判斷累積的結(jié)果就是我們現(xiàn)在的人生，今天如何選擇，將決定我們今后的人生。因此，有沒有一個明確、正確的判斷基準，我們?nèi)松�的結(jié)果將完全不同。

　　沒有基準的判斷，就像沒有燈光而在漆黑的夜里行走，就像沒有航海圖而在茫茫大海里航行。哲學這個詞如果難懂，也可以換成人生觀、倫理觀或者理念、道德。這是我們生命的基軸，當我們迷惘時，它能把我們領(lǐng)回事物的原點。

　　現(xiàn)在的KDDI是我創(chuàng)辦的DDI(第二電電)與國際通信的老大KDD及豐田系列的IDO三家企業(yè)合并而成的。2000年秋季，在大團結(jié)的口號之下形成了可與NTT分庭抗禮的新的通信公司。

　　當時，DDI和IDO在移動通信領(lǐng)域業(yè)務(wù)形式完全相同，但全國服務(wù)區(qū)域卻處于兩者分割的狀態(tài)，這樣就無法與巨人NTT展開真正的競爭。這種狀況下，市場競爭原理無法啟動。實質(zhì)上NTT仍然保持壟斷地位，消費者無法充分享受服務(wù)提高、費用降低的好處。

　　這時候我提出了合并的議案。但如何合并，是搞所謂“對等合并”還是“吸收合并”，這個調(diào)整工作極為困難。過去銀行的合并有不少這樣的案例，開始時雙方都主張“對等”，但好不容易合并成局，各方卻為爭奪主導權(quán)爭吵不休。

　　經(jīng)過考慮我提出一個方案，不是三者對等，而是希望由DDI主導合并。當然，這既不是我的霸權(quán)主義，也不是要求我們公司利益優(yōu)先。為了合并后新公司能順利運行，應(yīng)該讓三個公司中經(jīng)營業(yè)績最好、管理基礎(chǔ)最扎實的DDI掌握主導權(quán)。這就是我冷靜判斷的結(jié)論。

　　事業(yè)的“原理原則”在哪里?不在公司的利益或面子，而是看怎么做對社會和世人有利。為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才是企業(yè)經(jīng)營的根本，也就是所謂“原理原則”。

　　如果是這樣，單純形式上的合并并不能履行使命，合并必須明確經(jīng)營責任，才能讓新公司盡快走上軌道，企業(yè)才能長期穩(wěn)定運行，才能促進公平的市場競爭，才能給客戶和社會帶來利益。

　　從這個角度進行客觀的判斷，最好的結(jié)論就是讓DDI執(zhí)掌經(jīng)營主導權(quán)。同時，我還提出了未來日本通信信息產(chǎn)業(yè)應(yīng)有的前景。我誠心誠意把自己的想法告訴對方。

　　而且我還提出，IDO和KDD的最大股東是豐田，成為合并后持股略低于京瓷的第二大股東。

　　我的熱情和誠意為對方接受，合并案順利談妥。后來KDDI的飛速發(fā)展眾所周知。

　　不是把自己的利益、而是把他人的利益放在首位——貫徹這一經(jīng)營的原理原則，最終使我們走向成功。

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