創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者對自己擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。下面就是小編整理的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)成功案例分析，一起來看一下吧。

　　每個創(chuàng)業(yè)者的成功都不是偶然的,而創(chuàng)業(yè)考驗的也是創(chuàng)業(yè)者的綜合素質,縱觀中國的成功創(chuàng)業(yè)人士,縱觀中國成功創(chuàng)業(yè)的人,有兩個人最讓我佩服,一個是馬云,一個是史玉柱,馬云的成功在于他的遠見和機遇,而史玉柱屬于你不管讓他破產(chǎn)多少次,他都能重新站起來的人,我想這點即使是馬云也做不到,也許現(xiàn)在把馬云的一切財產(chǎn)沒收,或許他還能夠干出一番事業(yè),但絕干不到現(xiàn)在那么大,原因在后文在分析,這里之所以寫馬云,是因為我曾經(jīng)研究過馬云的經(jīng)歷,而史玉柱還在研究中,下面就結合創(chuàng)業(yè)機會的分析

　　一、產(chǎn)業(yè)和市場

　　1. 市場

　　需求:阿里巴巴出現(xiàn)之前,中國并沒有一個成熟的B2B網(wǎng)絡,甚至在美國B2B都還沒有流行起來,而通過B2B可以使企業(yè)之間的貿(mào)易更加的方便快捷,所以雖然這在當時還是一個新興市場,但是需求非常的大.

　　消費者:阿里巴巴剛開始創(chuàng)辦時目標就很明確,他不做那15%大企業(yè)的生意,只做85%中小企業(yè)的生意.他清楚地意識到,大企業(yè)有專門信息渠道和巨額廣告費,小企業(yè)卻什么都沒有,而正是這些小企業(yè)的需要,使得阿里巴巴一開始就有著巨大的需求量,消費者（小企業(yè)）需要這么一個平臺來發(fā)布自己的產(chǎn)品.

　　對用戶的回報:阿里巴巴給小企業(yè)提供的是一個平臺,而小企業(yè)需要的正是這么一個平臺,把自己推銷出去的平臺,有了阿里巴巴,只要是需要大宗商品的消費者搜索一下,就會很容易的找到你的商品,東西更好賣了,賺的錢更多了,阿里巴巴對企業(yè)的回報就立竿見影的表現(xiàn)的出來.

　　增加或創(chuàng)造的價值:阿里巴巴雖然是一個平臺,但卻可以把它當成商也活動的潤滑劑,由于有了阿里巴巴,企業(yè)之間的交流變得更加容易,企業(yè)之間的聯(lián)系變得更加緊密,這帶來的價值幾乎是不可估量的.

　　產(chǎn)業(yè)生命:只要有舞蹈演員就需要舞臺,只要有商人就需要推銷商品的攤位,而阿里巴巴恰恰就是互聯(lián)網(wǎng)上的攤位,除非有了更快捷的企業(yè)交流渠道,都則它幾乎是不可取代的.

　　2.市場結構:

　　雖然在阿里巴巴誕生時中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)遍地開花,但是對于亞洲的的電子商務來說,亞洲并沒有符合自身特點的電子商務模式,尤其是B2B電子商務幾乎在全球都是一個盲點,雖然有,但都是小企業(yè)或者新興企業(yè),這對于阿里巴巴的崛起也起著關鍵因素.

　　3.市場規(guī)模:

　　應該說馬云是開創(chuàng)了一個新興的市場,在馬云之前,沒有人認識到B2B電子商務那么賺錢,最后當阿里巴巴成功是才恍然大悟,卻為時已晚,據(jù)我估計這個市場規(guī)模應該在幾十億美元.

　　4.市場增長率:

　　雖然阿里巴巴創(chuàng)辦于1999年,2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫就破滅了,但是阿里巴巴不單純是一個網(wǎng)站,它不以網(wǎng)站盈利,應該說它屬于服務業(yè),而眾所周知1999年至今中國服務業(yè)的市場增長率都以驚人的速度增長.

　　5. 市場份額:

　　剛才已經(jīng)說過了,在馬云之前借助互聯(lián)網(wǎng)平臺來進行電子商務的B2B網(wǎng)站幾乎為零,所以阿里巴巴是一個領先者.背靠一個中國大市場,優(yōu)勢極為明顯.

　　6. 成本結構:

　　阿里巴巴是一個網(wǎng)站,而一個網(wǎng)站不需要很高的成本.所以是典型的低成本提供.

　　二、資本和獲利能力:

　　1.毛利:

　　雖然沒有詳細的數(shù)據(jù),但是從馬云提出的三句話:2003年馬云提出”每天營收一百萬“的目標,2004年,馬云又提出”每天盈利1百萬”,2005年,進一步提出”每天納稅1百萬”.可以看出阿里巴巴的毛利是驚人的.

　　2.隨后利潤:

　　2005年提出”每天納稅1百萬”.利潤如何也不用我多說了.

　　3.所需要的時間:

　　1999年馬云創(chuàng)辦阿里巴巴,其后2001年就遇到了互聯(lián)網(wǎng)寒潮,2002年,阿里巴巴定下一個看似簡單的目標——賺一塊錢,也就是說,4年后,阿里巴巴開始盈利了,雖然花的時間長,但這和互聯(lián)網(wǎng)寒潮的影響分不開,關鍵是很多互聯(lián)網(wǎng)公司倒了,但阿里巴巴活下來了.

　　4.投資回報潛力:

　　我想沒有人說阿里巴巴不賺錢,2007年阿里巴巴市值已經(jīng)超過680億港元,投資回報潛力巨大.

　　5.價值:

　　在阿里巴巴成立之前,亞洲并沒有屬于自己的電子商務模式,說一投資阿里巴巴具有高戰(zhàn)略價值.

　　6.資本需求:

　　剛開始阿里巴巴的起始資金是50萬,其后他接受了高盛等投資商的500萬美元投資和孫正義的2000萬美金,資金充裕.

　　7.退出機制:

　　一個網(wǎng)站不值錢,之前的事創(chuàng)意和內(nèi)容,可以說阿里巴巴的錢主要花在可變資本上,所以退出機制良好.

　　三、競爭優(yōu)勢、管理班子、致命缺陷:

　　1.固定成本和可變成本:

　　一個網(wǎng)站的固定成本是很低的,雖然現(xiàn)在阿里巴巴的規(guī)模大了,在住房上有一定的需求,但是與其幾百億的資產(chǎn)來講可以忽略不計,現(xiàn)在阿里巴巴有7000員工,主要的花費在人員上.

　　2.控制程度:

　　阿里巴巴的盈利模式主要是從企業(yè)的商品活動中抽取一定比例的費用,在阿里巴巴還是小企業(yè)的時候,在阿里巴巴還有eBay做競爭對手的時候,它的控制能力確實不強,但是今天,阿里巴巴已經(jīng)成為了必不可少的交易模式,控制能力變得非常強.

　　3.進入市場的障礙:

　　剛開始的時候B2B的進入障礙幾乎可以忽略不計,而正因為他有這種缺陷,使得很多大企業(yè)忽略的它的優(yōu)勢,使得阿里巴巴有了可乘之機,在阿里巴巴已經(jīng)成為一方諸侯的今天,想競爭過他也就變得千難萬難了.有一定的領先期,這就是它最大的優(yōu)勢,還有關鍵的一點是馬云不是剛剛建立互聯(lián)網(wǎng)的新手,靠著他曾經(jīng)給外貿(mào)部工作的契機,他有了一個團結的團隊,而且通過外經(jīng)貿(mào)部這個平臺,馬云積攢了廣泛的外貿(mào)關系,他有了名氣,有了資源,更重要的是,有了明確的方向.

　　4. 管理隊伍:

　　曾經(jīng)馬云這樣考驗過他們的團隊:馬云約齊團隊的所有人,說出了自己的決定,他對大家說:”我給你們3個選擇:第一,你們?nèi)パ呕?我推薦,雅虎一定會錄用你們的,而且工資會很高;第二,去其他站,我推薦,工資也會很高;第三,跟我回杭州,只能分800塊錢,你們住的地方離我5分鐘車程以內(nèi),你們自己租房子,不能打出租車,而且必須在我家里上班.你們自己做決定.”馬云給他們3天時間考慮. 眼見從杭州跟自己闖到北京來的親密伙伴陸續(xù)走出房門,馬云心里有些失落,卻依然十分堅信自己的選擇.僅在3分鐘后,所有人全部折回,說,馬云,我們一起回家吧.那一刻,堅強的馬云流淚了.也就是那一刻,他對自己說:朋友沒有對不起我,我也永遠不能做對不起他們的事情!我們回去,從零開始,建一個我們這一輩子都不會后悔的公司.所以馬云的團隊很團結,而團結我覺得正是解決所有問題的關鍵.

　　馬云的成功有其偶然,有機遇的作用,但是更重要的是他自己的努力,沒有經(jīng)過一系列的失敗,沒有之前兩個網(wǎng)站失敗的嘗試,就沒有今天的阿里巴巴,我認為馬云成功的最關鍵原因有兩個:

　　1、他又一個團結的,可以完全互信的團隊,正是因為這種無保留的互信,使得他們走向成功.

　　2、馬云自己的獨特的思維方式,也是他成功的一個重要原因,不走尋常路,這句廣告詞來形容他可以說恰到好處,敢于特立獨行,敢想敢干,沒有這兩點,想成功是不可能的.

1.最新創(chuàng)業(yè)案例分析

2.創(chuàng)業(yè)者成功案例

3.創(chuàng)業(yè)成功的案例

4.網(wǎng)上開店-成功創(chuàng)業(yè)的鐵律

5.創(chuàng)業(yè)成功的四大要點

6.創(chuàng)業(yè)者的成功案例

7.90后成功創(chuàng)業(yè)故事

8.創(chuàng)業(yè)成功勵志故事

9.專家教你如何創(chuàng)業(yè)成功

10.2017年90后創(chuàng)業(yè)成功案例