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HR怎樣留住人才？
在談及如何留住人才時(shí)，很多人都會(huì)說(shuō)：要充分授權(quán)，給人才施展才華的空間;或者是要做好激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。如此這般，就真的有效嗎?案例1：李放是某知名外企的市場(chǎng)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司三條主要產(chǎn)品線及市場(chǎng)推廣工作。他的下屬中有下面幾個(gè)員工：A員工主管筆記本電腦產(chǎn)品，B員工主管PC產(chǎn)品，C員工主管工作站、顯示器等其它產(chǎn)品。由于A員工業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，一直表現(xiàn)出色，已連續(xù)兩年超額完成任務(wù)，并拿到了相應(yīng)的超額獎(jiǎng)金。李放對(duì)他非常放心，給予充分的授權(quán)，放手讓A自己去發(fā)展業(yè)務(wù)。B員工能力較差，經(jīng)常有客戶和內(nèi)部其它部門(銷售部、技術(shù)部)向李放投訴他的工作。B員工感覺(jué)壓力很大，經(jīng)常加班到深夜，更沒(méi)有時(shí)間去市場(chǎng)一線看。C員工能力和表現(xiàn)則都一般。為了完成各條產(chǎn)品線的銷售指標(biāo)，李放把80%以上的經(jīng)歷都花在了B和C身上，經(jīng)常和B、C 開(kāi)會(huì)研究疑難問(wèn)題，并幫助他們處理好與其它部門的關(guān)系。就這樣一年下來(lái)，雖然很辛苦，B、C產(chǎn)品線的任務(wù)也勉強(qiáng)完成了，李放感到很欣慰。但是風(fēng)云突變，A 員工連續(xù)休了15天的假(攢了兩年的假期)，回來(lái)后向李放遞交了辭職報(bào)告，雖然李放再三挽留，但A員工還是離開(kāi)了。
授權(quán)還是忽視
A員工當(dāng)時(shí)對(duì)人事部解釋離職的原因是個(gè)人的興趣與發(fā)展。六個(gè)月后，在一次偶遇后的推杯換盞中，A才對(duì)李放和盤托出了自己當(dāng)時(shí)的想法。雖然業(yè)務(wù)上駕輕就熟、得心應(yīng)手，但A慢慢開(kāi)始覺(jué)得缺乏挑戰(zhàn)，索然無(wú)味，虛度時(shí)光，沒(méi)有進(jìn)步。而且領(lǐng)導(dǎo)(李放)從來(lái)都不找自己開(kāi)會(huì)，似乎并不重視自己的工作;領(lǐng)導(dǎo)(李放)整天與B和C混在一起，似乎并不喜歡自己。有幾次想找領(lǐng)導(dǎo)談?wù)劊匆?jiàn)領(lǐng)導(dǎo)那么忙，也就作罷了;有幾次想要領(lǐng)導(dǎo)漲工資，但看到公司整體業(yè)績(jī)那么差，沒(méi)好意思說(shuō)出口。當(dāng)獵頭公司介紹一個(gè)更有前景的網(wǎng)絡(luò)公司的同等職位，工資又高出30%時(shí)，“就好像貧苦農(nóng)民遇到了解放軍，沒(méi)猶豫就跟著走了”。
在經(jīng)理心里的“授權(quán)”，在員工眼中是忽視;在經(jīng)理心里的滿意，在員工眼中是疏遠(yuǎn)。令人不解，發(fā)人深思。
李放的問(wèn)題在于：沒(méi)有留意優(yōu)秀員工的心理變化。當(dāng)A的工作能力和意愿都處于顛峰狀態(tài)時(shí)，充分授權(quán)放手是對(duì)的。但是，高潮會(huì)退去，興奮轉(zhuǎn)抑制。當(dāng)員工工作熱情降低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的重心就要從“授權(quán)”轉(zhuǎn)成“激勵(lì)”了。
加薪、提職或者賦予員工更大的責(zé)任是常見(jiàn)的激勵(lì)方法。但是當(dāng)公司整體業(yè)績(jī)不好時(shí)，可用的資源卻十分有限。這時(shí)候，可以多使用一些精神激勵(lì)的方法，例如：讓他在公司(部門)會(huì)上作經(jīng)驗(yàn)介紹、公開(kāi)的表?yè)P(yáng)、記功、獎(jiǎng)勵(lì)證書(shū)等等。讓員工覺(jué)得公平、受重視，也是一種激勵(lì)。
案例2：若干年前，某知名國(guó)企為了讓自己的新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，將經(jīng)營(yíng)部工作兩年以上的銷售員全部“撒向”全國(guó)各地。公司給這些銷售員每人50萬(wàn)元資金，到各地創(chuàng)建分公司。一年之內(nèi)，成立了24家分公司，這些銷售員就成了各分公司的“老總”。新“老總”們得到總部充分的信任與授權(quán)，自然是受寵若驚，八仙過(guò)海、各顯神通，一年后就有一半以上的分公司銷售額超過(guò)千萬(wàn)，其中N、G分公司銷售額超過(guò)5千萬(wàn)。年底總公司給予這兩個(gè)分公司總經(jīng)理巨額的獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)其它分公司向他們學(xué)習(xí)、放手一博，并加大了銷售獎(jiǎng)金提成的力度。這樣又過(guò)了一年多，總公司發(fā)現(xiàn)各分公司雖然銷售額增長(zhǎng)很快，但是收上來(lái)的錢卻很少，而且很多應(yīng)收帳款說(shuō)不清楚。比如總公司向G城市某報(bào)社催要100萬(wàn)欠款，對(duì)方說(shuō)已經(jīng)給了你們60萬(wàn)了。問(wèn)分公司當(dāng)事人，說(shuō)記不清了。查對(duì)票據(jù)，發(fā)現(xiàn)一團(tuán)糟，沒(méi)有頭緒。于是總公司開(kāi)始整頓各地的財(cái)務(wù)、物流(倉(cāng)庫(kù))、銷售。要求分公司(及銷售員)每天提供詳細(xì)的客戶拜訪資料和相關(guān)數(shù)據(jù)，但大部分人以沒(méi)有時(shí)間、影響業(yè)務(wù)為名不予執(zhí)行。公司資金周轉(zhuǎn)開(kāi)始緊張。為了把應(yīng)收款收上來(lái)，公司又頒布實(shí)施應(yīng)收款制度，對(duì)新簽合同即時(shí)收回款項(xiàng)的給予獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)一年以前的老合同，收回拖欠的也有獎(jiǎng)勵(lì)。這一制度收效甚微，因?yàn)樵阡N售員們看來(lái)，簽新合同拿提成比追欠款要容易得多。后來(lái)又發(fā)現(xiàn)，N公司總經(jīng)理渾水摸魚(yú)，私設(shè)小金庫(kù)，坐收坐支，截流收款給自己買車，還倒賣其它公司的產(chǎn)品。公司殺一儆百，開(kāi)除了N公司總經(jīng)理。但第二天，N公司總經(jīng)理就在附近開(kāi)了一家新公司，帶走了近一半的客戶。
授權(quán)還是放縱
在上面的案例中，我們看到：適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)是必要的，但如果“激勵(lì)”過(guò)度，就會(huì)對(duì)其它管理“ 控制”手段形成阻礙;適當(dāng)授權(quán)對(duì)于快速大面積開(kāi)拓新市場(chǎng)是有效的，但如果制度跟不上來(lái)，不能對(duì)分公司和銷售員進(jìn)行有效的“控制”，當(dāng)員工的自覺(jué)和“忠誠(chéng)”逐漸喪失時(shí)，“授權(quán)”就變成了“放縱”。
“授權(quán)”應(yīng)該是有范圍和層次的。根據(jù)員工的“能力”和“忠誠(chéng)”度的不同，對(duì)不同的事情可以選擇不同的授權(quán)層次：
1.調(diào)查權(quán)：對(duì)事情進(jìn)行調(diào)查的權(quán)力。
2.推薦權(quán)：對(duì)事情的決定提出各種方案并推薦其中的一種選擇。
3.決定后上報(bào)批準(zhǔn)：對(duì)事情具有決定權(quán)，但是需要報(bào)上級(jí)做最后的檢查。此種方式可以不需要上報(bào)各種選擇方案，只報(bào)結(jié)果即可。
4.行動(dòng)并且通知上司：對(duì)事情進(jìn)行決定并有實(shí)施權(quán)。然后，再上報(bào)決定和實(shí)施狀況。
5.行動(dòng)而不必通知上司：對(duì)事情有絕對(duì)的決定和實(shí)施權(quán)。
這五種層次的權(quán)力的使用與員工的個(gè)人能力有關(guān)。授予了權(quán)力而能力不足的話，權(quán)力的作用就不能充分發(fā)揮。而能力有余而權(quán)力不足則會(huì)影響員工能力的發(fā)揮。如果有“能力”，又有權(quán)利，但是缺乏“忠誠(chéng)”，則容易導(dǎo)致權(quán)力的誤用和腐敗。
對(duì)分支機(jī)構(gòu)有效控制方法包括審計(jì)、矩陣式管理、資源集中管理等;對(duì)銷售員有效控制方法包括企業(yè)文化向心力、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、例會(huì)、走動(dòng)式管理、抽查巡檢等，這里不再一一詳述�！ 澳芰Α笔恰笆跈�(quán)”的基礎(chǔ)�！澳芰Α边@根橡皮繩越長(zhǎng)，管理的重心越要靠近“授權(quán)”。但“授權(quán)”的層次如何、是否給予足夠的授權(quán)還要考慮其它兩個(gè)因素：“意愿”和“忠誠(chéng)”這兩根橡皮繩是否足夠長(zhǎng)。
如果不顧及員工的“意愿”，“授權(quán)”可能被視為“忽視”或“推脫責(zé)任”。當(dāng)員工工作熱情降低時(shí)，“意愿”這根橡皮繩太短，領(lǐng)導(dǎo)的重心就要從“授權(quán)”轉(zhuǎn)成“激勵(lì)”了。
如果不考慮員工的“忠誠(chéng)”，“授權(quán)”可能變成了“放縱”。當(dāng)員工的自覺(jué)性和職業(yè)道德喪失時(shí)，“忠誠(chéng)”這根橡皮繩太短，領(lǐng)導(dǎo)的重心就要從“授權(quán)”轉(zhuǎn)成“控制”了。
把握好“授權(quán)”、“激勵(lì)”、“控制”三力的平衡，才能用好人才，留住人才。問(wèn)題是如何才能做到三力平衡呢?關(guān)鍵就是時(shí)刻留心觀察核心人才“意愿”和“忠誠(chéng)”的變化。
一個(gè)人的“意愿”變化是有信號(hào)的，例如：
外表信號(hào)：萎靡不振、衣冠不整、脾氣改變、容易動(dòng)怒、喪失幽默感、喪失對(duì)周圍事物的興趣等。
行為信號(hào)：不再參加集體活動(dòng)、不按時(shí)提交工作報(bào)告、工作報(bào)告敷衍了事、長(zhǎng)時(shí)間休假等等。很少吸煙的人成了煙鬼，很少喝酒的人成了酒鬼;或者十年煙鬼開(kāi)始戒煙，十年酒鬼開(kāi)始戒酒等等。
捕捉“忠誠(chéng)”度變化信號(hào)就更加難一些。常見(jiàn)的信號(hào)有：小事勤匯報(bào)，大事不匯報(bào);拉幫結(jié)派，玩弄權(quán)術(shù)，排除異己;不匯報(bào)銷售機(jī)會(huì)，不提供客戶資料，阻撓它人接觸重要客戶;多套財(cái)務(wù)報(bào)表，有意把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，把水?dāng)嚋?注重表面文章，隆重接待領(lǐng)導(dǎo)來(lái)訪等等。
精神分析的創(chuàng)始人弗洛依德曾經(jīng)講過(guò)這樣一個(gè)故事：一對(duì)雙胞胎姐妹跟著媽媽到海邊散步，天氣很涼，一個(gè)大浪伴著海風(fēng)向岸邊襲來(lái)，母親下意識(shí)地順手將右邊的妹妹拉到懷里，用衣服護(hù)住。讓他想不到的是，另一邊的姐姐卻受到極大的精神刺激，嫉恨在心。從此，姐姐總覺(jué)得母親更袒護(hù)妹妹，最后發(fā)展到因神經(jīng)障礙而殺死妹妹的地步。
時(shí)刻留心觀察、掌握員工的心理狀態(tài)變化，是職業(yè)經(jīng)理人的基本功。根據(jù)人才“意愿” 和“忠誠(chéng)”的變化，調(diào)整“授權(quán)”、“激勵(lì)”、“控制”三力的平衡，才是用好人才、留住人才的關(guān)鍵。
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