的確，新人一到公司，不論過去有沒有經(jīng)驗(yàn)，為了讓新人熟悉公司的文化，一定要有人帶，但通常都應(yīng)該是由上一級主管來帶，而不是隨便丟給部門內(nèi)的任何一位同仁。
帶新人，主管責(zé)無旁貸
在公司的架構(gòu)中，每個人都有自己的職能和業(yè)務(wù)范圍，基本上，每一個人的職能都會有所不同，如果找一個資深但不懂得帶人，或無法針對新人所欠缺的職能加以指導(dǎo)的人來帶，并不是好的做法。其實(shí)主管的職能就應(yīng)該包括培育人才，把帶新人的責(zé)任交給其它人是偷懶的做法。當(dāng)然當(dāng)主管的，會覺得事情已經(jīng)很多了，帶新人這種小事交給其它比較有能力的人做就可以了，卻忘記了其部門的整體表現(xiàn)才是主管的成績。缺乏培育的人才通常跟不上公司的腳步，也很難展現(xiàn)該有的潛力，久而久之，部門績效也會受影響，如此一來，主管反而要花更多的時間和心力來改善。
其實(shí)在一開始的人才招募過程中，就應(yīng)該找正直、誠信、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬�，而職能的部分，甚至可以在工作期間慢慢培養(yǎng)，因?yàn)檫@樣的人才會自我要求，減少主管平時的負(fù)擔(dān)，而且實(shí)際上，要找到各方面完全符合公司職能要求的人才也不可能。
其實(shí)主管擔(dān)任的是一種教練和導(dǎo)師的角色，除了培育新人的工作職能，以提升績效外，幫助新人做職涯規(guī)劃也是主管的責(zé)任�，F(xiàn)在一般企業(yè)在招募新人后，都讓新人有一段時間的試用期，在這個期限內(nèi)，主管更應(yīng)該密切跟新人溝通，了解彼此適應(yīng)的狀況，甚至規(guī)劃未來的職涯發(fā)展。
善用輔導(dǎo)計(jì)劃做重點(diǎn)管理
輔導(dǎo)計(jì)劃是很好的工具，主管必須根據(jù)個人量身訂做，考量到當(dāng)時職務(wù)所需具備的，以及將來發(fā)展所需的職能，使新人的學(xué)習(xí)有特定的方向，主管也能明確地了解新人所欠缺的職能，最重要是讓新人能了解自己業(yè)務(wù)的職責(zé)。像是一個月做一次指定書籍的讀書心得報告，或是要求新人到外面去上相關(guān)的課程，都是能讓新人不斷成長的方式。透過這樣的方式，新人能在工作中找到成長的空間，部門也可隨著人員能力的提升而進(jìn)步。當(dāng)然，輔導(dǎo)計(jì)劃中，要針對個人的核心能力、專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能三個層次分級管理。
依據(jù)輔導(dǎo)計(jì)劃，主管可以在每周或每月定期了解新人學(xué)習(xí)和適應(yīng)的情況，也應(yīng)該不時和新人面談，溝通彼此的想法，修正不適當(dāng)?shù)牟糠�。透過這種方式，主管不需要全天候“監(jiān)視”新人的所作所為，對待員工也不需要像防賊一樣，信任也能培養(yǎng)新人對自己工作的認(rèn)同感跟個人對工作的擔(dān)當(dāng)。
當(dāng)然，新人的培育，除了透過主管個人指導(dǎo)外，部門也能安排內(nèi)部的產(chǎn)品教育等，讓新人能熟悉部門的運(yùn)作和工作氣氛，而整個公司共通性的訓(xùn)練更不可少。公司必須辦理團(tuán)體性的教育訓(xùn)練課程，讓新人能完整地了解公司的組織、文化、市場，只有新人認(rèn)同公司的理念與文化，才會愿意留在公司。
綜合來說，主管雖然在培育新人上有很重大的責(zé)任，但也不是孤立無援的，至少大部分的公司都有人力資源部門，透過類似專業(yè)單位的協(xié)助，更能有效培育新人，而且由主管親自培育的人才，對組織和部門才有認(rèn)同，也才是可長可久的資源。
[人力資源管理：新人是燙手山芋？]